他能读70本，我们至少要能读个7本、10本吧。实际上，我一年大概能读10来本书，至于论文就看得非常多了。我现在管研究院，负责公司技术方面的工作，所以有很多机会可以快速学习。有很多组在他们的领域已经做得很深了，但是要深入浅出地向我讲明白，于是我就很幸运地能学到很多东西。每周，我专门有两小时做Technology Review，去了解不同的课题。最近我决定主抓人工智能，于是接下来每周都会用两个小时去专门审视人工智能的所有方面。

所以，最重要的一件事情就是快速阅读理解能力的培养。哪怕那件事你本身没有兴趣，也要去做，就是我讲的一定要“干一行、爱一行、专一行”。

人们喜欢谈“深度学习”，那是对机器的，放在人身上都是瞎忽悠，没几个人真能做到。我们更应该做的是浅度学习，你不可能对什么东西都有深度理解，一个人能干好一行就很了不起了。

快速浅度学习的能力，才是一个人真正需要掌握的生存技能。不仅对于高管，对于其他所有人也都需要。就好像一个学生不可能所有学科都很好，他有两门课很好，就很了不起了，如果第三门也很好，那就非常了不起了。但是这样最多也就能保持到高中，再到大学就不可能了。上帝很公平，你的时间和精力有限，不能同时专注太多东西，但至少可以对很多东西保持一定了解。

最终到底选择哪些事，有可能只是看当时的风怎么吹，我们其实大都是风口上的猪。比如当初我在专业上选择计算机，完全是偶然的。高考填志愿时，我父亲回到家，拿了份《参考消息》，说你应该报计算机，报纸上说有个东西叫计算机。那是1980年，大多数人都不知道计算机为何物的时候。结果我本科还没学到计算机专业，后来去了卡内基梅隆计算机学院，又进了微软，才算是入了行。

能够创造潮流、引领潮流的人是极少的，绝大多数人应该学习的是发现潮流、赶上潮流的能力，这是很重要的。你去问那些真正引领了潮流的人，为什么能够引领，他也讲不出来，往往是人去配合环境。

永远不能失去危机感

从小到大，其实我一直是想当大学教授的。现在在企业里，也许年纪大了，退休后应该去做个小学校长。因为那时候做科研已经做不动了，在公司待着，决策推出来是错的，程序编出来有很多BUG。那你总得想想，一辈子这么多的经验，怎么样能传授给下一代？我觉得自己还有很多可以做贡献的地方。

可能因为在教师家庭长大，我对教师这个职业是充满着敬仰的。人类的进化发展，其实都是一代代人传承而来的。传承也是我们对下一代的义务。有些人像我一样，能在一个位置上影响到一大批学生，我觉得很幸运，很自豪的就是一辈子带了很多很优秀的学生。

怎样带出优秀学生？具体到公司里，就是所谓人才观。曾经，我确实有些想法，比如所谓“三好学生”——数学好、编程好、态度好，或者有前两好也就够了，态度可以培养。到后来，我觉得每个学生还是不一样。做一流科研，很大程度上要看有没有悟性，有些人突然就悟了，有些人弄了半天也不悟，突然一悟又非常强。

后来我跟人开玩笑，说收学生就像生孩子，收了就得培养出来，不能塞回去。有一次我跟太太讨论怎样培养孩子，很头大，想来想去也没什么高招。我们是相对富裕的家庭，孩子连吃苦的机会都没有，不像我们小时候在乡下长大，是完全不一样的成长环境。

最终我们觉得，可能只有两件事情是比较重要的：第一就是正直、诚实，首要还是教会小孩正确的价值观。第二就是勤奋，要孩子明白任何东西都要靠自己努力刻苦争取到。

对待人才也一样。你考察一个人，他能在微软通过三轮面试，IQ肯定都没有太大问题，你就要看看这个人有没有一种自己想努力向上的精神。我喜欢学生和员工保持一种饥饿感，这个很重要，这样他才能不断地保持向前的动力。

有一年，我在SIGGRAPH上出了非常多的文章，一个在美国做教授的朋友打电话给我，开玩笑说我中了这么多篇，别人会恨我的。放下电话，我想，为什么我们还这么努力呢？可能因为我们是中国最后一代吃不饱饭的，永远有一种危机感和饥饿感，而一个人永远不能失去危机感。

那时候我想，也许微软真的是这样一个环境：不很努力拼命做科研的话，过两天也许就没有你了。结果还真的这样，接完电话过了几天，我就被赶出研究院去做产品（进入Bing团队）了。

回到美国做产品后，我发现世界上有一件事情是非常简单的，就是people bring people。人与人之间的吸引力，才是聚拢人才的不二法门，一个行业大牛在这里，你能跟他学几招就很了不起。特别是对于年轻人，还在快速成长期，非常希望能跟身边的人学习、吸收很多东西，大家找工作时都希望能有这样一个环境。

所以，最了不起的事情就是打造这样一个环境，让大家觉得来这里能够学习更多东西，事业更上一层楼，甚至有人跟你一起合作，提供充足的资源，让你做更大的事情。

如果我们不创新就会被颠覆

任何一个单位永远都需要补充新鲜血液，这也是我很喜欢大学的原因。大学里的平均年龄是一个常数，一届人年纪长大了，又换了一届，新人进来又是这个平均年龄，非常了不起。

对于公司来讲，年轻不光是年龄问题，还是心态问题。我非常喜欢我们CEO讲的Growth Mindset（成长心态），他说不要老觉得自己什么都知道，而是说什么东西我都可以再学习，前者叫做knower，后者叫learner。

所谓老了，就是人的心态。有这种心态的公司，就出问题了。我在现在这个位置上，必须要“忽悠”大家去创新。我一直在跟公司领导层尤其是高级领导层讲这样一个概念：你一定会被颠覆掉，不论成功的公司或产品，所有东西都一定会被颠覆掉，或者被别人颠覆，或者被自己。就像所有纪录都是用来被破掉的，是一样的道理。

具体到公司层面，我们永远要想，Windows这么成功了，Office仍然很成功，但是如果我们不创新就会被颠覆。竞争对手有很多了不起的产品，我们真正有希望成功的地方，可能一是对方创新不够，或者走了一条错路；二是我们自己的东西一定要做得很好。

这种想法，对于站在现在位置的我当然是比较容易，但是具体到产品线的人，他们光是把产品做好就很了不起了，根本没有精力、时间去想那么多。所以我们之间一定要多做交流，公司有研究院的好处也体现在这里：有一批人不断地去思考这样的问题，然后带领其他人。

在微软，特别是和研究院有关的事情，我们跟不同的产品部门特别是一些重要的产品部门，都有非常畅通的沟通渠道。在微软，几乎所有产品设计过程当中，都会主动邀请微软研究院的同事参与其中，让他们一起想想能颠覆的地方在哪里。比如要用到语音的话，研究院的人可以告诉产品部门3年以后语音能做到什么地步，这些需要真正懂技术的人帮你解答。

我们也设立了相关机制，以确保领导层知道做出了什么新东西。比如每年有专门向“十一常委”做的汇报，指出那些最有可能颠覆的东西，让领导了解情况，而后做决策。

我们和比尔（盖茨）也经常见，他跟我们讨论的都是比较技术的问题。他今年60岁，身体很好，脑子很清楚，还老在修理我们，经常就产品的方向、路线和大家争论得面红耳赤。他觉得很多东西我们做得不够好，要求比较高。我也觉得自己不够狠，对手下的兄弟们要求很不严格。

很多时候，颠覆的不仅是技术，还有商业模式。微软的首席经济师非常出名，他原来去了雅虎做首席经济师，然后到谷歌，最后被我挖过来。我跟他说，你在谷歌完全是浪费时间，他们根本不需要你，商业模式已经清楚得不能再清楚了，你还是来微软吧，因为我们都不清楚。我们在转型，又换了新CEO，你应该来。现在，他的各种建模做得非常好，对公司有很多贡献。

这样的颠覆和创新，于我们而言关乎生死存亡。每个人都知道不创新就完蛋，要么产品不赚钱被关停；要么就是产品