打乱华为按工作年限、资历进行工号排序的做法，让自己“淹没”在华为10万雄兵之中，是任正非兑现自己在1998年提出的华为未来十年要实现“淡化企业家个人色彩，强化公司职业化管理”目标的最具符号意义的佐证。

　　1998，对十年后顺利实践自己“成为世界级领先企业”诺言的华为而言，注定是不平凡的一年。

　　这一年，历时三年、八易其稿的中国首部企业宪章《华为基本法》正式推出，于其发布之时，华为写道：“中国洋务运动开始的工业化历程，历经一百多年，至今还没有成长出一个世界级的领先企业，这个历史重任已经落在我们这一代人的身上”，彼时，刚满十岁的华为高瞻远瞩地将自已的使命定义为：探索一条在中国成长为世界级高科技企业的道路，这条道路将因为华为的出现而由混沌走向清晰。

　　也是这一年，任正非率队走访美国各大跨国公司，遍访了惠普、IBM、朗讯等IT巨头，并最终将目光锁定在IBM身上，以“削足适履”的精神，以及前后十年、超过十亿元的学费为代价，向IBM学习美国式的管理模式，从而为此后的国际化扩张之旅，提前进行了血液和灵魂的改造。

　　此后，华为内部形象地把《华为基本法》和引入IBM等跨国管理咨询之间的关系，描述为“道”和“术”的统一 ：《基本法》清晰地定义了华为未来发展的企业使命、愿景和价值观，被称为华为的“道”;而管理和流程的职业化改造则解决了华为未来产品和管理国际化发展的路径和方法，被称为华为的“术”。

　　“道”与“术”的有机结合，成为华为公司理性精神的内核，沿用发展至今。

　　但回顾历史，审视当下，令人唏嘘的是：华为2008年已实现合同销售额233亿美元，实际销售额183.29亿美元，72%的收益来自于海外——叩响“500强”大门之日已近在咫尺。

　　“将来的电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”1994年，华为在国内移动通讯领域甚至还谈不上有建树之时，任正非已经预见说。如今，华为已如愿打破世界电信业的围墙，进入“前三”之列，只是略有出入的是，随着竞争加剧，当年最被看好的西门子、阿尔卡特已经被迫于两年前分别与诺基亚、朗讯电信设备部门进行重组，至今仍徘徊在亏损的边缘。与此同时，同样在债务与亏损中挣扎的还有摩托罗拉，而当年的行业翘楚——北电网络——今年初已向美国政府申请了破产保护。

　　“烧不死的鸟是凤凰。”这句被华为人挂在嘴边的话，放到世界电信业的竞逐跑道上，同样意味深长。

　　抓住机会窗

　　华为如何在全球实力最强、巨头最为集中的电信业围墙外，找到了一扇机会的窗口?回顾十年前，华为初探海外市场时，关于这个问题的答案几乎是一片茫然。

　　1998年负责到俄罗斯打前站的华为老员工李杰至今仍然记得，华为真正走向国际化的首站——俄罗斯市场，斩获的第一个合同仅仅只是几块电源，总额为38美金。此后一场亚洲金融危机紧随而至，更是冰封了华为试图将俄罗斯市场作为国际化开局的脚步。

　　在此后的两三年间，李杰看到的是满目仓夷：当地运营商纷纷倒闭，原先聚集在俄罗斯的数家电信设备巨头亦在一片混乱中撤退回国。“于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊”，于杰在其回顾文章《莫斯科不相信眼泪》中说道，“98年，我们一无所获，除了告诉俄罗斯我们还在;99年，我们还是一无所获，但是我们郑重告诉俄罗斯：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。”

　　等待、坚守，加大投入，成为1997-2000年三年间包括李杰在内的华为海外人员的主题词，因为显然，作为世界通信设备市场上的一个后来者，如果华为国内的成功必须走“农村包围城市”的道路的话，海外市场，巨头们忽略的边缘市场——东南亚、中东、俄罗斯等，也必然是突破口。

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本文来源：21世纪经济报道 作者：丘慧慧