这是犹如处在贪吃蛇游戏终极关卡中的游戏主角，一味的贪吃俨然已使其无法转身，虽然面临着碰壁却依然义无反顾;这是全球500强战略失误的标本分析，全球惠普正在为过去20年的贪吃付出等量代价。

在并购市场肆意挥舞着支票簿的惠普终于要面对消化难题，曾经缔造了“蛇吞象”神话的惠普在一片质疑声中仍然完成着一桩桩看似闹剧的疯狂收购，是大而强还是强而大?是苹果路径还是IBM轨迹?这成为困扰惠普的魔咒。

10年前，惠普当时的CEO卡莉·菲奥莉娜经过艰苦的谈判，终于帮助惠普成功收购当时在PC市场比自己更加强大的康柏公司，上演了一出小吃大的好戏。而这场堪称奢华的收购也推动惠普在几年后成为全球最大的PC厂商。

但显然，一口吃个胖子从来都只是美好的想象，惠普在卡莉继任者马克·赫德的拼命努力下，也仅仅是让康柏这头庞然巨物在惠普的胃里多呆了短短几年，而在赫德因性丑闻下台后，新任CEO李艾科终于再也无法容忍PC部门的利润低下。

这是惠普数字上最漂亮的10年，却是前景上最糟糕的10年。

这10年，惠普的口号就是“收购、收购、再收购”，在四面树敌的同时，惠普无节制的拉长着自己的战线，在它漫长的产品线上，每一个环节都面临着强而有力的挑战。

在高端企业级市场，惠普跟IBM竞争;在PC产业，惠普和戴尔、联想、苹果在竞争;在移动端，惠普又和三星竞争。此外，它还做大型机。而这几个称得上惠普对手的公司，却大都专注某一个领域。

现在，在移动互联网领域，苹果优势一家独大;在PC领域，联想上升势头明显;IBM也从甩掉PC业务的阴影中走出，今年市值一度超过微软。

显然，如果这样下去，惠普只会更加地衰弱下去，现实逼迫着他们必须要在众多战线中做出选择。于是惠普选择踏上与IBM类似的道路。

2011年，惠普正式宣布拆分PC业务，标志着在2005年后，惠普将追随IBM的脚步，向成为一流的软件服务提供商而努力。

颇为讽刺的是，随后有消息传出，惠普将把分拆出来的PC部门命名为康柏。

有评论家尖刻地指出：“惠普可谓是目前美国企业错误的集大成者——愚蠢，缺乏创新，过度膨胀，没有真正意义上的领导。”

惠普2010年收购Palm时，很多人都觉得该公司已经发疯了。当时，惠普对自己的目的毫不隐讳，相反倒是采用了最典型的吹嘘手法，大事张扬这规模可观的交易。惠普官方网站表示：“Palm创新的操作系统提供了理想的平台，可以帮助扩展惠普的移动策略，为多种移动连接设备创造独特的惠普体验。”说这话的是惠普个人系统部门执行副总裁布拉德利。

言犹在耳。现在惠普却说他们要放弃在移动市场上获利的努力了，要亲手扼杀基于WebOS的平板电脑和移动电话业务了——当初他们寄厚望于Palm，现在看起来如此荒唐。

只有惠普这样过度膨胀的企业才会在衰退期间去做这种12亿美元的交易，然后在短短16个月之后又彻底放弃。而在另一个战场上，早在今年2月间，还大叫大嚷要让自己的产品和iPad正面竞争的惠普，如今却只能黯然食言了。

催肥的惠普

即使是一段破碎的感情也有一段美好的开始。

惠普和卡莉在1999年一见钟情，当时卡莉刚刚摘得《财富》杂志“全美50位商界女强人”排名桂冠，凭借惠普之名，卡莉这个名字很快像摇滚歌星一样家喻户晓。

在几年之后的一次演讲中，卡莉曾经表示：“来公司之后，我非常清楚新的趋势是什么，科技产业正处于变革的时代。在我们参与竞争的计算机时代，产品之间兼容运行成为必须，在这种情况下，解决方案至关重要。”

那时，随着郭士纳的IBM以服务为导向转型的成功，计算机服务领域大有作为得到佐证。卡莉决定重塑惠普。惠普公司为此成立互联网事业部，以电子商务为企业中心策略，整合公司原有的软硬件和服务。

“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?”尽管惠普公司在所处身的几个领域中面临不同的竞争对手，但真正与其全面交锋的只有IBM一家公司。而且如果单是依靠自身的力量，在可以预见的未来，惠普几乎没有希望超过IBM。2000年，后者的市值达到2000亿美元，年收入达880亿美元，这两项都几乎是惠普的两倍。

郭士纳是IBM的天使，却是卡莉和惠普的魔鬼。

并购成为惠普做大的唯一选择，而接下来的任务就是看看谁是合适的收购对象。2000年，惠普开始与普华永道的咨询部门进行接触。

卡莉的如意算盘是以180亿美元将普华永道31000名咨询顾问收编，与惠普原有的6000名顾问合力打造惠普的未来。惠普甚至打算收购苹果。但是他们很快又否定了这个方案。

到现在为止，惠普似乎还走在原来预定的道路上，但形式却已急转直下。

卡莉的最终决定是收购当时PC市场排名第二的康柏公司，卡莉给出的理由是用来扩充惠普多元化的运营规模。卡莉当时更为看重的是并购过来的康柏IT服务部门。因为并购前的康柏在IT咨询服务业务收入的比例曾达到33%，4万名咨询顾问的综合能力并不逊色于当日的普华永道，一旦合并后，新公司组成的服务部门咨询顾问人数是6.5万，而IBM的全球服务专才也不过15万人。

但从日后的发展来看，这个决定并没有达到应有的效果。

现在并不为人所熟知的康柏公司在当时是个让人尊敬的名字，很多IT企业的领军人物如刚接任苹果CEO的库克等都有在这家公司的工作经验。

1982年2月康柏公司成立，1986年9月率先推出首款386台式个人电脑，并从此一炮走红。1991年，康柏开始生产低价普及型电脑，至1994年PC投放量达到483万台，首次超过IBM的424万台，并成为PC产业王者。1998年，顺风顺水的康柏顺利收购了美国数据公司DEC，并达到事业巅峰。这次收购行为现在看起来并不是那么理智，两家在销售体系和企业文化方面格格不入的企业最终无法融合，导致康柏公司短时间内根本无法消化这一庞然大物。

正在康柏公司犹豫不决的时候，灾难发生了。互联网泡沫破灭，整个高科技产业陷入泥潭。几乎所有企业的股价都一泻千里，康柏公司的处境更加不妙，由于个人电脑市场的衰退，以及此前进行的另外几项大规模收购行动留下了严重的后遗症，康柏的股价暴跌了60%以上。康柏的董事们无法忍受了，他们急切地想要和另一家计算机公司建立某种同盟，哪怕是被并购也在所不惜。

而此时正需要新的突破点的惠普和康柏一拍即合。

经过初步的试探性接触后，2001年7月19日，卡莉正式向董事会提出并购康柏的计划。

纸面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jornada被市场好评更多的康柏iPAQ取代;在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的网络服务器上亏损1亿美元，而在自己设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……

而卡莉的另一个盘算是，与戴尔高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像EMC一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像三星一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能“在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先。”

但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用高盛担任财务顾问，对方的第一反应是：“你们真的确定要做这个?”高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10%到15%。

事实证明高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38%。

在评估之后，卡莉还是决定收购康柏。2002年3月惠普完成对康柏190亿美元的收购。同年6月，IBM以仅仅35亿美元收购了普华永道的咨询业务。

在这一刻，惠普向左，IBM向右。时至今日，IBM已成为高端咨询业务方面的强手，而惠普在这方面仍然薄弱，不能不说是当日一招错棋拖的后腿。

这起并购将旧惠普与新惠普区分开来。惠普从此放弃以往以人为本的管理模式，取而代之的是迎合投资者的姿态。

把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误。惠普合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。倒是惠普的影像和打印业务使惠普保持了令人尊敬的名声。

根本的问题是惠普的股东支付了高额股票购买康柏，结果什么都没有得到。而且，经过收购的股票交换之后，老惠普股东原来持有的100%的打印机业务的股权，合并之后仅剩下63%了。而打印机业务才是惠普最盈利的部门。

在整个过程中，惠普花费了数十亿美元的并购资金，裁员数量也超过10万人。但即便如此，惠普的员工总数还是增长了两倍，超过30万。它现在是一家不折不扣的巨无霸企业，但速度却异常缓慢。

业界一致认为，惠普市值远远低于合并之前，其核心业务正在流失，并遭到具有清晰产业模式的两大巨人——戴尔和IBM的挤压，搞得有些动弹不得。事实证明，这场合并造就了一个IT怪胎，惠普由此显得脆弱无力而充满矛盾。

戴尔以生产廉价而简便的产品而著称，IBM辛勤耕耘在高精技术领域，而惠普在市场竞争中则是一个不伦不类、不冷不热的妥协者。

2005年，强硬的卡莉终于为此离职，公司还因此掉进董事会监听的丑闻。