科技大学，汪滔参加了两次机器人大赛，获得香港冠军和亚太区并列第三。毕业设计选定直升机飞控后，他申请到了学校1.8万港币经费，奋斗了5个月，废寝忘食，终于开发出了可以令直升机在空中悬停的飞控系统，但结果和16岁那次差不多：飞机从半空中掉了下来。

这次失败并非全无收获，他引起了机器人研究权威李泽湘教授的注意。李教授引荐汪滔成为自己的研究生，还支持汪滔旷课创业。大疆初创那几年，有时碰到资金问题，李泽湘会伸出援手。如今李泽湘仍挂着大疆董事局主席的头衔，持有的大疆股份价值数以亿计。

跟李教授手中大疆股份的价值一样，世界上大部分事物都在飞速变化，就像一线城市的房价、恋人的心情、深圳的天气⋯⋯但也有些东西似乎永恒不变，比如“咪咪”，一种味精味儿刺鼻的膨化食品，十年前卖5毛钱一包，现在还是卖5毛。现在，大疆总部的各层楼都有向员工半价供应的零食区，不知道汪滔会不会偶尔去买一包“咪咪”。

倒回10年前，也就是2006年，据一位大疆前员工讲，工作之外，汪滔有时会走出那间位于莲花北村的小区、被大疆当做办公室的民房，去小卖部买包“咪咪”吃。

那间三居室是大疆的第二个办公地点。与比尔·盖茨和乔布斯在车库开始创业的故事类似，26岁、仍在读书的汪滔与两位同学来到深圳，在车公庙舅舅单位一间不足20平米的仓库里创办了大疆。搬到莲花北村，大疆不仅换了办公地点，原班人马只剩下汪滔一个：一起创业的两个同学，一个留学，一个工作，都已脱离大疆。

这时候在汪滔身边的，是他从社会上招聘来的三四位员工，他们分别在大疆工作了一到三年，和汪滔一起研发直升机飞控系统。当时大疆不存在什么商业模式，就是做产品，然后在诸如“我爱模型”这样国内国外的航模爱好者论坛里兜售。汪滔回忆，2006年，大疆的第一个产品卖出了5万元，成本只有1.5万。在两年多时间里，大疆就这样以小作坊的方式运转。

到2008年时，大疆打磨出了XP3.1这款飞控系统，在被装载到传统的直升机模型上后，这款系统可以让模型飞机在无人操作的情况下，自动在空中悬停。随后，大疆陆续推出了“ACE ONE直升机飞控”、“悟空多旋翼飞控”等多款飞行器控制系统。

汪滔那时候就表现出了与他所欣赏的乔布斯类似的特点：对细节精益求精。雷锋网一篇报道提到了这样一个细节：对一颗螺丝拧的松紧程度，汪滔都有严格的要求，他告诉员工，要用几个手指头拧到什么样的感觉为止。因为当时很多东西是没办法量化的，工具也比较粗糙，力度做不到非常精确，只能靠手来感受。螺丝有时候会松，所以需要加螺丝胶防止松动，但是会有一个问题：如果要拆，螺丝会卡在里面拧不出来。汪滔从香港买了一堆强度不同的螺丝胶，螺丝按照拆的频率，使用不同强度的螺丝胶。拆频不高的螺丝就用中强度的螺丝胶，从来不拆的螺丝就用高强度的螺丝胶，而经常需要拆的就用最弱的螺丝胶。飞控系统上几百颗的螺丝，就是这样一颗一颗地按照不同要求拧上去。

汪滔习惯于晚上十一二点来到办公室开始工作。一有灵感，他就会拿起电话和员工交流。这个习惯保留了下来，大疆不少高管现在还经常会接到老板的午夜电话。

离开的员工当然不会喜欢被吵醒，汪滔对他们也很难说得上信任。一位名叫侯志刚的前大疆员工声称，汪滔要求员工写“时报”，汇报自己每小时都干了什么。而汪滔在2015年接受福布斯采访时承认，“我是一个完美主义者，所以与其他人交流时会造成很多摩擦。”

第二批加入大疆的三四位员工在2008年左右相继离开了公司。虽然他们都表示不后悔，但客观上，他们失去了一次财务自由的机会。

2010年，大疆从一位新西兰代理商那里得到一条信息：她一个月卖出200个平衡环，但95%的客户都把平衡环安装在多轴飞行器上。而她每月只能售出几十个直升机飞行控制系统。当时多轴飞行控制系统的主要厂商是一家德国公司MikroKopter，但他们的产品策略是DIY，用户必须找到自己的组件并下载代码，因此体验不是很好，产品的可靠性也不行。

汪滔敏锐地意识到：大疆也许应该成为第一家提供商业用途成品飞行控制的厂商。

大疆公关总监王帆说，当时公司内部做了两道选择题。第一道是大疆继续卖配件——飞控也算一个配件，虽然是核心配件——还是做整机？第二道选择题是：如果做整机，是做固定翼，还是直升机，或者多轴？团队内部对于这两道选择题是有争论的，“因为没有可以参考的样本，做整机你也不知道做成什么样子，说实话，做多轴这时候你完全看不到前景，没有任何参考，是很冒险的。”

汪滔拍了板：做多轴。

因为在过去几年积累了成熟的技术，决定做出几个月后，大疆就制造出了成品，迅速占领了70%的市场份额。飞机起飞了。

这是大疆发展历程上的一个重要时刻。做对选择的关键，当然是汪滔。

这不是汪滔第一次为大疆扭转方向。之前小作坊阶段，大疆的产品主要是卖给国企，后者购买产品的需求主要为了给领导演示，“他们买一架机器，我们出一群人去给他演示，然后领导看完之后就束之高阁，他们给我们20万。”虽然钱好赚，但汪滔意识到，公司做大的希望会毁在这种easy money上，“这不符合我的方向。我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用。”

汪滔拒绝国企的决定让人想起王石当年提出的“超过25%的利润不赚”。

在这之后，大疆又做了几十道选择题，王帆说，“这几十个选择题基本上做对了，大疆才走到了现在。”

▲汪滔幸运的是,从小的爱好成为了事业

这些选择包括拒绝GoPro抛来的橄榄枝，坚持做自带相机的一体化无人机；在精灵3推出不到一年后迅速推出精灵4，杀死竞争对手⋯⋯

最重要的选择，当然是把握住个人消费市场的需求，推出入门级产品“精灵”。

“我们当时想做一款有成本效益的，不需要玩家自己组装就能随时起飞的产品。当时主要考量就是这款产品能够先于我们的对手进入低端机市场，并没有想要赚钱。”汪滔在接受媒体采访时表示。

没想到这款产品和后一年推出的“精灵2”就像iPhone重新定义手机一样，大获成功，将无人机的用户从航模发烧友扩大到了普罗大众。用无人机航拍成为一种时髦的生活方式，人们趋之若鹜。

虽然汪滔说是无心插柳，但这当然离不开大疆的市场推广。王帆表示，大疆将打开美国市场的突破口选在了好莱坞和硅谷，“一个是文化高峰，一个是商业高峰”。

大疆市场部郑先生此前接受媒体采访时说：“从2014年开始，我们就开始找业内的人，给他们做演示、送样品试用，请他们来体验我们的航拍飞行器。很多明星会在家里的后花园，带着小孩玩，所以业内已经知道DJI这个品牌了。2015年1月和3月，我们又参加了美国的两个独立电影节，有些演员想拍独立电影，就会对航拍飞行器感兴趣。”许多美剧，如《国土安全》《摩登家庭》都出现了“精灵”的身影。

硅谷的科技大佬对“精灵”也不乏溢美之词。红杉资本合伙人迈克尔·莫里茨（Michael Moritz）曾在自己的Linkedin上写道：“DJI的精灵2 Vision基本就相当于一个飞行着的Apple II。”比尔·盖茨为了体验大疆无人机，买了平生第一台iPhone。苹果联合创始人沃兹尼亚克更是表示，“大疆的飞行器，是我有史以来收到的最棒的礼物。”

汪滔身上有少见的理想主义色彩：“消费级并不意味着价格低廉却品质粗糙，相反是既便宜又绝对好。”

「成长的烦恼 」

大疆一直在加速奔跑，与此同时，他也在急速变大。

2006年大疆刚创立时，汪滔以为团队会是一二十人的样子。一个月前，《中国企业家》记者拜访大疆时，问起员工人数