刘积仁并不是个情绪化的人，但在异国他乡，刘积仁感受到作为一个中国企业领导者的自豪和光荣。“我很久没有这样兴奋和感动。”他回忆道。

　　2009年8月27日，东软欧洲有限公司与SESCA达成协议，收购其三家子公司的100%股份，对价总额不超过1200万欧元。新公司被命名为NeusoftMobileSolutionGroup(简称NMSG)。

　　几乎同时，东软完成了手机业务的另一个海外布局，在罗马尼亚建立了一支100多人的团队。西曼提醒刘积仁：“这是一个需要特别重视的力量。”刘积仁看重他们将来在欧洲面向服务的竞争力，更喜欢他们的斗志、激情和梦想，“和创业时候的东软有点像。”

　　在2010年新年来临之前，东软并购美国手机软件公司TaprootSystem，完成了在北美市场智能手机业务的布局;任命曾在IBM工作27年，在东软工作6年的方发和为东软美国公司的总裁。通过收购，东软在嵌入式软件开发、尤其智能手机软件开发领域，形成了芬兰、美国在岸、罗马尼亚近岸、中国离岸的全球交付和服务格局。

　　手机业务的海外并购就此收官。

　　游猎者

　　与手机业务不同，对哈曼国际旗下在汉堡的汽车电子业务的并购，最初目的是建立一个全新的业务团队。

　　哈曼的价值在于其拥有宝马、奔驰这样的优质客户能与东软日本车系的客户形成互补。

　　和SESCA的员工一样，哈曼的团队也担心中国人会抢走自己的工作，但这次与刘积仁面对面的不是CEO和员工，而是一群神情肃穆的工会代表。

　　2010年3月，刘积仁在德国汉堡哈曼国际旗下汽车电子分公司的一间会议室里参加了“谈判”。以严谨和认真著称的德国人讨厌空话和大话，刘积仁也准备如实面对。

　　“如果自己不能有市场获利能力和成功的商业模式，没有人能挽救谁。”

　　“你们都知道这些低附加值的工作不应该放在这里。”

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　　虽然气氛严峻，但刘积仁说，那是一次卓有成效的交流，“他们真的很讲理。”

　　2010年4月23日，东软集团与哈曼国际签署战略合作协议：在中国沈阳建立联合技术开发中心，同时以600万欧元收购哈曼国际位于德国汉堡的研发中心。

　　当时坐在墙角的汽车电子业务负责人佛柯(Falko)对刘积仁的直率印象深刻。毕竟在他多年的职业生涯里，见识过一些无果而终的公司并购，但在听完了刘积仁的演讲后，他相信，这一次和中国公司合作会有所不同。不久后，在给刘积仁的邮件中他表示，“我们要转型，要从靠天吃饭的人，变成游猎者。”

　　佛柯和他的德国团队，如今被称为NTS(NeusoftTechnologysoluting)。他们得到明确的承诺——“只要能保住汽车电子领域的领先优势，为高端客户提供价值，东软不在乎多投钱，包括长线的R&D(研发)。”

　　找平衡

　　并购后的整合最大挑战在于怎么让海外团队将技术和经验有效地传递，这不仅是让谁为谁工作的问题，要让被收购的公司成为东软的一部分。

　　这或许是并购项目中刘积仁做的最重要的一个布局。刘积仁曾对佛柯说，“这些人 (指国内汽车电子业务的技术团队)你都得管了，他们的幸福都交给你了。”

　　现在，东软德国的团队成为东软汽车部门的总部，和几百人的国内团队进行组合。“这就是我们的目标，完成整个业务线的整合。”负责手机业务整合运营的东软集团副总裁陈锡民说。

　　东软甚至设计出专门的数学公式，这样在获得业绩达标的消息之后，可以及时判断出前线的将士们应该获得的奖励。

　　在完成并购一年后，当初制定的东软国际业务成倍增长和快速增长的目标基本实现，海外并购公司也都无一亏损。

　　“这不仅仅是钱，而是给员工的自信。证明我们战略是正确的。”刘积仁说。西方企业开始在反向创新，将新兴国家的成果用于发达国家，而东软的反向创新则是从发达国家寻找创新机会用于新兴国家。

　　下一个战略方向是医疗。“会在两三年之后看到欧洲和美国有全新的布局。”刘积仁说。

　　最近东软做的一次员工满意度调查显示：“员工对并购后的公司未来发展方向还是不清楚。”事实上，很多中国公司都曾尝试建立全球整合的研发和销售的巨大网络，但成功的例子并不多。虽然欧洲业务已经翻了五六倍。但谈到整合，东软的管理团队并没有显得非常乐观。

　　他们相信，还有一段苦日子需要熬。“这个事情值得东软消化一阵子。”陈锡民说，“东软也是头一回，在短短一年内做了三次收购，尤其是对后端团队的跟进，运营体系如何支持海外业务单元有很多功课要做。”

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