无论是资金的差异还是理念的不同，与卓越亚马逊的彻底“换脑”相比，当当在前端和后台都选择了更为折中的扩张方式，在陈腾华看来，这其实是一种平衡。

　　2005年，当当只拥有北京一处仓库，如今当当全国5处仓库的仓储面积已经增加到了接近9万平方米。同样是投入仓储建设，卓越亚马逊会自建库房并为此后两三年的发展留有余量，当当则一直在租用库房，并采用“滚动交叉”的方式扩容。

　　在当当，每年会计算出未来12个月所需要的仓库面积并进行扩容，为销售量的增长留有余地。与此同时，以成立新库房的方式来应对新区域的市场需求，现有仓库的部分扩容和新建库房的计划交叉进行，以便避免一次性投入所引发的仓库阶段性闲置。

　　“跟其他公司相比，我们对仓库随机扩容能力的追求更强。”陈腾华说。在仓储方面，当当目前采取的也是更为折中的平行仓库与大库带小库混合的模式，即各仓库都可对外出货的同时，始终保持北京仓库一个尽可能最大规模的库存。

　　同样的折中做法还体现在了当当的比价系统上。在卓越亚马逊，比价系统如果发现某个单品上竞争对手给出了更低的价格，就会自动将自己的价格调整到相同的水平。而在当当，与比价体系对接的并不是直接的调价，而是零售价格指数。自2008年开始，当当开始用传统零售的概念做价格指数，把所有的商品的销量、权重等因素带入，换算成价格指数，再与竞争对手的价格对比，100是持平，低于100是比竞争对手便宜。

　　在推行价格指数以前，当当的产品定价并没有明确的价格策略，一直是竞争对手卖多便宜，当当就卖得更便宜，如果对手涨价，也相应地涨价的被动调价策略。

　　在陈腾华看来，每天做到任何一种商品都比任何一家对手便宜，是一种极致的状态，但并不是一个聪明商家的做法。当当需要做的，是成为一个平均起来最为低价的平台，这就是当当在消费者心中留下的“价格形象”。现在，在价格指数的指导下，当当开始尝试管理自己的价格形象。

　　具体的做法是，在一些价格敏感商品上，当当采用降低价格的方式来塑造低价形象，例如促销品、当期商品以及每个频道的重点推荐商品，一些竞争对手的重点推荐商品也会被纳入这一范畴。

　　在具有优势的品类上，例如图书，当当会根据产品的权重分别对待，允许竞争对手在某些产品上持平，但在影响价格形象的产品上，则不允许持平现象的出现，其中部分最为敏感的产品类别同样采用自动调价的方式保证低于100的价格指数，根据具体产品的不同，某些产品要求价格指数不能高于95%，有些则略微宽松。

　　“今年当当在图书市场所占的市场份额会更大，成本的优势让我们能够选择主动型的定价模式，我们还是会通过各种方式压低成本，但这不再是被动的降价。”陈腾华总结道。