当当网市场营销副总裁陈腾华这样解释“盈利”的含义：当当从3月至今每月保持盈利，月税前净收益(EBIT)在销售额中的占比不断扩大，所以，按照当当管理层的多年经验可以判断，这次盈利是可持续的。用陈腾华的话来说，“ 在投资回报的J型曲线上，当当已经走过了‘拐点’”。

　　同样是行驶在图书在线销售这条狭窄的河道中，在过去的10年里，卓越和当当如双生儿般经历了中国垂直B2C网站所需要面对的几乎全部关卡，并在不断的对比和短兵相接中为大众所知。如今，河道陡然扩宽，二者又同时站到了从垂直到百货的出海口上，至此，除了彼此，他们还将面对来自不同支流的新对手，比如京东商城、红孩子，再比如淘宝。

　　与完成了“亚马逊化”、行事绝对洋派的卓越亚马逊不同，此时的当当选择了一条更为“中庸”的渐进式道路。

　　重启百货

　　当当备受诟病的一点，是李国庆很早就提出了“全面的电子商务”的设想，但是经过10年的发展，图书仍然占据了当当销售额中的绝大部分。与此同时，卖奶粉的红孩子、3c的京东商城都踩着油门开进了百货区，更别提老对手卓越，百货销售额已经超过了其销售总额的50%。

　　事实上，百货的尝试对当当而言并不新鲜，在卓越嫁入亚马逊的2004年，当当就开始试水自营百货，产品线从家居用品起步，一年后进入了消费电子类和化妆品市场，但习惯了图书每年4到5次的库存周转率的当当，对消费类电子产品7到10天的库存周期难以适应，再加上随之而来的仓库安保等细节问题，使没有做好准备的当当很快就停止了品类扩张的脚步。

　　除了自营的模式，当当还在2005年推出了招商平台的前身——店中店的模式来扩充百货品类，并收取店铺租金、交易抽成以及推广费用，这一颇具超前性的想法比淘宝确定如今的商城模式早了2年，但在庞大的图书增量面前，当当对这种模式的推进并不卖力。

　　对于当当此前“百货化”的推进不畅，陈腾华将原因归结为使用了错的管理方式，在他看来，在过去的10年里，当当最欠缺技能组合就是百货，对于出版物以外的商品组织、采购、供应链管理，当当一无积累、二无团队。

　　2008年，随着“百货化”逐渐成为几家大B2C网站的共识，起大早赶晚集的当当决定重新强化“自营+招商”的百货政策。为了在短时间内聚集品类，当当加快了百货团队的组建速度，物美、华润万家、沃尔玛中国总部、宝洁都是当当重点挖角的对象，现在，当当人力资源部“平均每天面试20个采购经理”。

　　在自营品类的选择上，当当选择了渐进式的扩充方式，同样是消费电子类产品，当当选择从用户的需求大、产品更新和价格波动相对较小的品类，例如存储产品、MP3、MP4等起步，逐步丰富产品线。

　　同时，当当的招商平台陆续引进了一些品牌厂商或大的代理商，以期逐步替代目前招商平台上单纯的网上卖家。除了与其他B2C网站销售类似的手机、电脑品牌外，今年，当当将中国邮政唯一一家的网上商店纳入平台。今年，当当称其百货销售增长速度同比是150—180%，其中招商平台的销售额已与百货的自营部分持平，月环比增长超过30%。

　　如今在当当的首页上，数码、美妆、家居的产品已经占据了几乎全部的推广位置，似乎可以看出当当推进百货的决心，虽然，自宣布盈利至今，当当图书所占的份额始终保持在80-85%之间，对此，陈将其归因于图书销售在2009年超乎预期的增长。

　　“今年是三年来图书销售增速最高的一年，达到了同比120%的增长，所以，占比虽然在下降，但是并不明显。”陈说。按照当当的计划，2009年年底，百货占比将达到总销售额的20%以上，三年内达到50%。

　　折中式战术