后台再造
在亚马逊,“勤俭节约”靠的是IT架构和一系列的数据建模,这也是贝索斯始终称亚马逊为一家IT公司而不单是网上零售公司的原因。
而就在过去的半年时间内,卓越完成了一项其重要性几乎可以等同于2004年收购的任务——卓越实现了与美国亚马逊所有后台IT系统的对接,一项历时数年的项目。
对于后台系统的接龙,卓越亚马逊人总是欲说还休。一方面,他们希望外人意识到卓越已然“此一时,彼一时”,要刮目相看;另一方面,决定“选品、价格和物流配送等客户体验”的后台运营系统被亚马逊视为核心商业机密。
以物流配送为例,在卓越北京运营中心里,大概有一千八百万的商品库存,每件商品都有自己的条形码。而摆放方式则采用了亚马逊独有的随机摆放方式。除了百货、消费电子、书会分三大区域,任何一个区域里的产品可以随意放置,这和红孩子等每类产品有固定摆位很不一样。你可以看到,玩具和家纺在一个格里,插座盒和吸尘器的袋子则在一起。
这样摆放的好处,一是上货快,只要挑空的地方放进去就行;二是大小东西叠放在一起,可以节省空间;三是拿货其实相对也快,因为地方大,如果某个商品有固定摆位,拿货员来回配置一个订单,其实很花时间。但每个产品有条形码(同时放货的时候有相对应的货架货格号),拿货员的手持终端会计算出,每个订单,离你最近最快的货物组合在哪——这当然是经过亚马逊数据建模而验证得出的最佳方式,可以有效地保证物流配送的执行效率,降低出错率。
郭朝晖在西雅图培训时所见的运营中心,还有让其颇为震撼的“云图”——在一个电子地图中,每一个订单浓缩成一个小点,可以清晰地看到从哪儿发出,去往哪里。而这样的路径,是经过满足最低成本和最短时间的计算的。
如今在中国,订单货物从哪个平行仓库发出,是从虚拟仓库发送,还是汇聚到中盘再统一发送,也已经有了系统的自动配置,只要输入关键词,便可以计算出最快和最低成本的方式。
亚马逊希望通过系统进而控制交易的每一个环节。例如上述的仓储中心和EDI,让卓越得以控制配送时间,保证用户体验,增加信任感。同样是买书,卓越如今可以做到保证任一地点两天内发货。“有些地方,有些时候其实可以在更短时间内送书给客户,但我们都控制在两天内,我们希望用户体验是一致的,而不是波澜起伏。”王汉华说。
而在进货的一端,针对上百万种且还在不断扩充的商品,卓越还能依靠的便是选品的“路由器”——EDI(电子数据交换)。
当然,这套系统来源于亚马逊。
在与供应商的系统对接后,亚马逊相当于有了“虚拟库存”,可以清楚地知道并调配对方的库存产品,从而减少自己库存端的成本。以新近与乐扣乐扣的合作为例子,亚马逊便和乐扣乐扣之间有EDI的对接,所有产品先上线销售,然后经过一轮轮的点击购买的筛选,销售量大的卓越便可以直接进货备在自己的库存,其余的依然使用在乐扣乐扣端的“虚拟库存”。
这样的“路由器”,在长尾颇多的图书产品线,更为适用,譬如卓越和浙江新华图书的EDI连接,便可以随时知道浙江新华图书的库存情况。
因此,亚马逊十分重视采购人员的数据分析和系统运用能力。在亚马逊的哲学中,没有数据和模型支撑做决策,就像电气时代里你还在刀耕火种。
例如进货时,如果购入1000台能获得2%的返点,2000台则是5%,可能很多买手就会选第二种。但按照亚马逊方法论,你则需要把这类产品的历史销售数据调出来,使用系统工具计算其价格弹性、资金成本等,结果可能第一种方式反而是最优的——这是一个综合成本的概念,可以依靠经验分析,但亚马逊的方法论认为用数据说话,更为准确。
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本文来源:21世纪经济报道 作者:佚名