这些员工多为企业功臣，工作年限都较长，早年为公司开疆拓土。事实上，在实行了20年的华为工号文化中，“20000”工号内的员工有着不同一般的待遇：由于现行华为工号以进入公司先后为序，“20000”以内，代表资历，以及相应的职位和财富。

　　为保持企业活力，华为历年进行了一系列的人力资源制度变革以配合公司全球业务拓展的需要，包括“人岗匹配”和“定岗定薪”的薪酬制度改革，以及员工福利和保险保障制度的改革等，其目的是保持企业的活力。其实华为发展史中，曾有过多次人力资源变革的事件。较大的两次是：1996年，华为市场部中高层 “先辞职，再重新竞业”，市场部干部全面“洗盘”，不少干部重新回到普通员工岗位；2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业以来首次下滑，在任正非带头下，超过300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关。

　　此前的两次集体辞职或降薪运动，都是针对干部，解决“干部能上能下”的问题，解决的是短期的问题；而2007年底，任正非发动的这次大范围的人事变革目的则在于解决保持内部活力、推动创新能力这些华为无法回避的问题。

　　任正非始终在问：如果华为公司真的危机到来了，员工工资减一半，裁掉一半人就能救公司的话，算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话，这种情况怎么办？

　　“华为公司能长久保持这个状态吗？”

　　冬天预警和危机意识，已经成为了华为的基因。华为总结的经验发人深思：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供生生不息的长期牵引力。而当它实现了增长后，任正非反复谈起危机经验。“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”任正非说。

　　在他看来，华为还太嫩，经过十年的顺利发展没有经历过挫折，没有经过磨难，这是华为最大的弱点，完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。比如光传输产品，七八年来降价了20倍。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持这个状态吗？”

　　2009年，华为的销售收入直逼300亿美元大关，任正非还是提出了管理上的“灰色”：灰色，是我们生命之树。我们要深刻地理解、开放、妥协、灰度，立即引起了国内各大商学院的疯传。

　　他的提法依然严厉：“就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。”

　　他这样告诉华为人：“我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多地从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动”。

　　根据 《财富》杂志最新公布的“2009年世界500强排行榜”，依据华为公布的2008年高达183.29亿美元的营业收入，已经逼近世界500强的最低门槛，因为排在第500位企业的2008年营收为185.72亿美元。而任正非拒绝称500强。他要求：公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。

　　从代理起家的华为很清楚科技企业所面对的问题。在世界范围内竞争，它要面对的竞争对手是深具技术潜力的。据世界知识产权组织统计，华为在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。在经历了全球制造业转移的大好时机，在享受了中国低成本研发和制造的成本优势之后，所有正在向500强挺进的中国企业都要思考这个问题：要在应用和产品层面建立绝对的技术优势。