今年3月，华为首席营销官徐文伟保守地透露，华为2009年的合同销售目标是300亿美元。说这个数据保守，不仅仅是因为，2009年上半年，这家公司的合同销售额已经达到157亿美元，保守还来自于华为的低调，20年来华为创始人任正非几乎没有接受过国内媒体的采访。

　　20年前，华为还只是一家注册资本2.4万元人民币的代理商——生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。和许多大型公司类似，华为公司从代理起家而走向自主研发之路。不同的是，华为所用的时间短，且超越了世界一流的电信企业。根据Informa的咨询报告，2008年，华为已经在移动设备市场领域排名全球第三。到2009年上半年，合同销售收入已经达到157亿美元——1995年合同销售收入15亿元人民币。20年时间，华为的销售收入增长了140倍。

　　这家公司之所以被同行看作最具潜力的竞争对手，不仅在于其销售额和市场占有率的飞速增长，更在于在每一次外界看起来难以逾越的危机面前，它都体现出了强劲的抵抗力并获得了突破性的增长。

　　勇气与焦虑

　　当外界将100亿美元、200亿美元看作是华为一次又一次极限的时候，这家公司很快就用销售数据打消了外界的顾虑：华为在2007年来到了100亿美元的门槛，只经过两年的调整，它就以300亿美元的销售规模让外界震惊。在金融危机泛滥的2008年，在其他竞争对手纷纷出现负增长的形势下，华为仍然取得了高达42.7%的营收增长。

　　从1988年做代理起家，到1990年将自主品牌的产品打入农村市场开始，再到1995年进入城市市场，再到成长为一家不折不扣的国际化公司——2005年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额，到了2008年，华为销售额的75%都来自中国以外的市场——没有人会怀疑这家公司的勇气。

　　而在其内部，任正非始终提醒员工：华为千万不能骄傲。飞速增长与焦虑始终伴随着华为的发展历程。

　　“冬天来了”的焦虑论调总是在外界认为是行业春天的时候，在华为内部被提起。前两次冬天的提出分别是在2000年和2004年。

　　华为在2000年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。

　　在2004年的内部讲话中，任正非反复检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。当时，任正非提出的应对冬天的措施是：积极扩大海外市场。在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人。要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低。适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。“在目前残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙活虎出去抢单，华为就缓过来了。”任正非说。

　　2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸扬扬的万人员工大辞职。

　　外界很容易将任正非于2007年底的这次人事变革和当时刚刚发布的新《劳动合同法》联系到一起，认为这是在规避劳动合同法。实际上，比用工合同更让华为管理层焦虑的是，部分当年打江山的老员工集体患上的大国企病。

　　2007年底，华为公司要求，包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续再与公司签订1-3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。这次被外界称为万人大辞职的事件波及到6万人以上。