当中国的网络零售巨头在“双11”引发全民购物狂欢时，电商行业的带头大哥亚马逊却正在遭遇中年危机。亚马逊今年三季度盈利严重不及预期，并预期下一季度营业利润最低可能为零。行动缓慢、身体臃肿等中年病逐渐在亚马逊身上出现。事实上亚马逊还远没到四十不惑的中年时刻，从贝索斯1994年创立该公司至今仅22年。

对于在全球规模排名前百的企业，大公司病可以说是一大顽症。找不到目标的亚马逊需要战胜中年危机，才能重现活力。

电商巨头的零利润

虽然在过去六年，亚马逊的市值一路飙升，从200多亿美元升至将近4000亿美元。但目前对这家公司来说最大的问题不是市场占有率，而是盈利。这家在线零售商今年三季度的盈利严重不及预期，并预期下一季度营业利润最低可能为零。

不过，第四季度对所有的网络电商来说都是一个大考，中国有“双11”，而欧美有“黑色星期五”和圣诞购物季两次大型的促销活动。亚马逊在11月份和12月份通过雇佣季节性临时工将工作人员加倍，以应付额外需求。不过动作虽然很大，但盈利才是王道。亚马逊表示，预计第四季度的营业利润将为0至13亿美元，而去年第四季度为11亿美元。

当然，亚马逊财务业绩不佳的一大原因是斥巨资建设物流渠道，给资产负债表带来压力。第三季度亚马逊已开设18个履行作业中心，为2012年以来配送网络扩张速度最快的一次。不过配送网络这类基础设施建设投资大见效慢，要想让其成为财报亮点尚需时日。

对快乐工作说不

硅谷是一个流行“欢乐工作”的地方，那里不同于华尔街有板有眼的氛围，公司鼓励员工将创意带到工作场所中来，于是从谷歌到Airbnb，都把办公室打扮得像个游乐场。谷歌允许工程师利用他们至多20%的工作时间来自由从事自己的项目。与此同时，奈飞则给予其员工无限休假的特权。

不过亚马逊却是硅谷巨头中的异类，不但拒绝“快乐工作”，还以对员工实施工厂式管理而闻名。正是因为这种差异，在硅谷亚马逊的职场形象一定程度上被“妖魔化”，成为传说中的“员工时常哭泣、同事间彼此竞相批评、员工面临严重的健康问题、员工根本没有时间顾及家庭”等等。

老板贝索斯则为自己公司形象辩护，他在去年八月发表对员工的公开信称：“希望你在与一群优秀的队友共事、帮助创造未来时感到乐趣，一路走来充满欢笑。”

亚马逊的工作氛围，使其在吸引顶尖人才方面丧失一些吸引力。不过，终究没人会被强迫为亚马逊工作，不是吗？而且各种风格并存，不正是互联网的魅力所在吗？

革命者的再革命

如果说让实体书店的经营者们投票选出一个大反派的话，那么以在线销售图书起家的亚马逊一定能成为伏地魔。这个网站自从诞生起，就以前所未有的方式改变了图书经营和销售渠道，并通过价格战的方式，牢牢扼住了书店们的咽喉，在成本控制上难以与之匹敌的实体书店们，像秋天的树叶一样，一批批被风吹落。

亚马逊以颠覆者的姿态杀入图书市场，将书店的旧格局搅得七零八落。一方面重建垂直渠道，另一方面重塑了阅读，拿出电子书这种价格更低的产品。经过十多年的发展，亚马逊已经成为一方巨擘，占据美国图书市场近半壁江山，世界上没有一家书店的市值能和亚马逊相提并论。然而就当人们期待这个巨无霸会更加彻底地改写图书业的商业规则的时候，没想到亚马逊却杀了个“回马枪”，陆续开设一家家实体书店。

去年秋天，亚马逊在西雅图邻近华盛顿大学校园内开设了首家实体书店，第二家今年夏天落户圣迭戈。虽说020(线上到线下)是普遍的玩法，但亚马逊从“革命者”摇身一变成为“革命对象”却颇有些黑色幽默。当然，亚马逊的书店和传统书店还是有所不同的，在图书选取、布置方式和定价等方面都有自身特色。

在亚马逊书店，所有图书都封面朝上放在书架或桌面上。露出封面的摆放方式确实有助于增加每本书的吸引力。实体书店毕竟空间有限，如此摆放会占地儿。因此亚马逊书店只有大约5000种图书，品种不如大型连锁书店。

不过亚马逊掌握了海量的销售数据，因此能在实体书店里做到“数不够，精品凑”。能在书店上架的作品，都需在读者在线评价体系中至少四星评价，亚马逊甚至专门开设一块区域来展示在其网站上评分高于4.8分的“极品图书”。店里每本书都附有一张卡片，上载获评星级、一段读者在线评语和在线评论人数。

和传统书店每本书明码标价不同，亚马逊书店里的书都没有标价，那是因为每本书的价格都和亚马逊网站上的价格一样，而这个价格是动态变化的。要知道一本书的价格，读者可以把书拿到扫描器前扫描，或者用手机扫描书下面的二维码。这样的定价策略，也让亚马逊书店里的书会比其他书店更便宜。虽然不少书店经营者并不喜欢顾客拿出手机来上网比价，但在亚马逊的书店却鼓励这种做法，甚至为之提供便利：店里的WIFI速度堪称一流。

除书店外，驱动亚马逊业务增长的动力还有很多：比如电商零售的持续增长趋势、云计算、媒体发行等。亚马逊正在通过此类创新，重新展示实力。