11月6日消息，此前IT之家报道过乐视网曾经一度冲到150元价位的股票已跌破40元大关，市值严重缩水超1/3，蒸发约91亿元。更致命的是乐视资金链一直紧张，如果股价不能企稳，贾跃亭的股权质押或面临被引爆。

乐视控股CEO贾跃亭今日发布全员信，反思乐视烧钱扩张太快，战线拉太长，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响，并自愿永远只领取公司1元年薪。

一方面，乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿自有资金，直接导致贾跃亭对LeEco的资金支持不足；另一方面，乐视融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。

贾跃亭宣布，乐视生态战略进入第二阶段，告别烧钱扩张，转向做深做透市场。“在新阶段里，7大子生态纵深发展、非上市公司板块业务要以经营为导向、上市公司要以实现全面盈利为目标。”

以下是贾跃亭内部邮件全文：

乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没还是把海洋煮沸？

全体乐视人：

一个轮回，一场传奇；一轮颠覆，一次新生。

11月10日，乐视成立12周年。我首先要感谢全体乐视人，是你们的努力与付出，成就了今天的乐视。一幕一幕，是永难磨灭的记忆；一重一重，我们携手度过无数危难。

现在，我们又如同身处冰火两重天中，在煎熬中颠覆前行：

一边是突飞猛进的战略与业绩，一边是日益凸显的资金与组织压力。一边是冰冷的海水，一边是升腾的火焰。没有哪家公司有这样的经历，一次次在冰与火中淬炼。

升腾的火焰：生态战略布局完成乐视模式被认可

过去两年，上市公司乐视网体系和非上市公司体系LeEco齐齐呈现“火”不可挡的势头：

上市公司乐视网前三季度营收168亿，较去年实现翻倍增长；旗下内容、大屏以及乐视云三大业务取得突破性进展：

从版权到自制、从院线到网络、从影视到综艺、从广告到会员，乐视网已经构建起国内最完整内容生态并继续保持绝对优势；

乐视超级电视保有量即将突破1000万台，在高端市场上的销量已经把所有竞争对手远远甩开好几个身位。

在国内智能电视市场成为无可争议的No.1之后，有望携手Vizio向全球产业霸主地位发起冲击；乐视云作为全球最大的云视频平台，已实现与全球巨头和客户的全面开放合作。

非上市公司体系LeEco营收翻倍增长。我们用硬件免费策略撕开并攻入血海一般惨烈的传统硬件产业，既培育了潜力无限的内容付费市场、快速获取规模化的高价值人群，又促使产品和品牌快速落地。

乐视超级手机在推出短短一年多的时间里创下1700万的销售记录，为上市公司乐视网的移动端业务发展奠定了规模用户基础。

随着互联网金融刚刚正式发布，标志着乐视7大子生态正式完成闭环。

乐视超级汽车首款概念车“LeSEE”和升级版“LeSEE Pro”震撼亮相，迅速成为全球关注焦点。

在深创投、联想控股、泛海、新华联、平安系资本等国资和实力民企的信任与支持下，乐视汽车10.8亿美元首轮融资已经完成，再加上此前投入的自有资金，已能基本满足汽车生态需求，自此不再需要我个人和LeEco的资金支持。

2017年初的CES，乐视战略合作伙伴FF首款量产车即将与全球用户见面。

无论外界如何质疑，我们使命不变。我们要打造全球化的互联电动智能共享交通生态系统，让中国的汽车产业第一次站在世界汽车工业的最前沿，甚至努力让乐视成为百年一遇的传统汽车大变革时代里的引领者。

今年战略重点是全球化。在完成全球品牌升级、开辟印度市场、进军俄罗斯及东欧市场三大动作后，10月19日我们在旧金山向全球宣告全生态正式落地北美。

一个令人振奋的消息、4天前来自美国的捷报：LeEco美国商城首销。4小时15分钟，乐视超级电视、超级手机及其它智能衍生品全部售罄。其中，乐Pro3销售量甚至高于乐S3，电视uMax85开市即遭秒罄。

从我们高价值产品受追捧的情况看，美国用户比较青睐中高端消费电子产品。乐视人们，我们正在成功打开一个高价值、高回报的巨大市场。

7大子生态布局完成并初具规模、上市公司乐视网继续实现翻倍增长并进一步巩固领先优势、全球化业务迅速推进并在美国市场取得战略突破、生态化反的组织能力初步形成——乐视生态战略第一阶段布局完成，生态模式获得各界认可。

冰冷的海水：LeEco战略实现节奏过快组织与资金面临极大挑战

正当两次变革为公司铺陈出空间无限的未来时，我们也发现公司身后是一片冰冷深海。

开始让我警觉的是好评如潮的乐Pro 3供货出现问题。乐视手机推出一年多做到其它厂商用几年才达到的销量，前端发力狂奔，我们的后台服务却无法提供充分支撑，近几个月以来，供应链压力骤增，再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响。

感谢供应商在这个时候给予了我们莫大的理解、帮助和支持，对此我铭刻于心，绝不敢忘。乐视人要时刻保持危机感，我开始重新审视LeEco的发展过程中出现的问题：

LeEco节奏过快。乐视生态战略第一阶段，以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时，全球化战线一下子拉得过长。

相对应的是我们的资金和资源其实非常有限。一方面乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿的自有资金，直接导致我个人对LeEco的资金支持不足；

另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。

结果就是，我们无法把力量集中在一个点上，虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土，但粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。

生态组织能力相对滞后。公司今年新增超过5000名员工，人员扩张速度业界罕见。由于我们忙于打仗，核心管理层和骨干员工虽然个人工作投入度敬业度依旧极高，却没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养，当我们的管理能力没有跟上的时候，随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。

我和公司管理层将为此承担责任。即日起，我自愿永远只领取公司1元年薪。

这次教训如此深远。我们的核心价值观不变，颠覆精神不会变，生态战略更不会改变。但，我们要开始调整我们的战略实现节奏、优化我们的经营策略、变革我们的组织。

生态战略进入第二阶段：告别烧钱扩张聚焦现有生态

在乐视生态第一阶段，我们在打一场势不均力不敌的战争：

短短数年时间，中国完成从PC时代到移动互联时代的切换、正在走向互联网生态时代。中国网民迅速向移动端迁移，市场窗口期转瞬即逝，互联网生态模式要求我们必须完成多维战略布局、前瞻布局下一个时代、推进业务快速落地。

客观形势下，我们只能烧钱来补贴用户，迅速做大用户规模。用时间换空间，将资金效率提升到极致，为公司赢得了发展空间和长期价值。

现在，我们的生态战略必须快速进入第二阶段。LeEco旗下各子生态将从烧钱扩张，转向做深做透市场；

从独立快速奔跑转向组织间真正化反、主动跨界创新、聚焦生态价值创造；从粗放