这几天，任正非提出了国内企业家此前鲜有提及的“无人区”论，其实这一概念并不新鲜。

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）曾将公司面临的困境称之为“死亡之谷”（Valley of Death），而他最终还是率领英特尔走出了困境。

“无人区”究竟是什么

格鲁夫本人曾经总结，对于大型企业的经营者而言，其身份往往类似于登山客。从一座山峰跨越至另一座山峰时，登山客会遭遇一系列的困境，比如缺乏指示路标、未来路程无法丈量、团队中的成员对于行进方案意见各异、人心变得士气低落而涣散等，这样的困境对于企业往往致命。

英特尔在上世纪80年代所面临的“死亡之谷“困境是，面对当时日本企业在全球电子业市场的强势，英特尔想要从其原本擅长的存储器业务这一细分市场中突围，走向电子行业有更高净利润与发展空间的顶峰，则必须要冲出眼前的“死亡之谷”。

格鲁夫先是仍然向市场宣称，英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在，这在相当程度上稳固了英特尔内部，鼓足干劲、迎难而上的观点牢牢占据了英特尔人思想的主流。与此同时，格鲁夫与英特尔的另一位主要领导者戈登·摩尔（Gordon Moore）共议公司的战略。格鲁夫问，如果现在我们就此卸任，继任者会以何种方式挽救公司？摩尔几乎半认真半开玩笑地回答说，关闭英特尔的存储器业务。格鲁夫立即表示，那为什么我们不干脆自己动手这么做呢？就这样，安迪·格鲁夫率领公司进行了一次战略大转型，将资源与精力投入到了更有潜力与前景的业务——微处理器业务。这期间，他用了约两年时间使英特尔公司初步实现转型，并于1986年提出了英特尔全新的口号：“英特尔，微处理器公司。”

之后，英特尔顺利完成战略转型的大战役，其微处理器产品成为行业内各计算机厂商的首选，市场规模一度高达85%左右。格鲁夫本人也凭借英特尔公司传奇般的战略转型，当选为《时代》周刊的年度风云人物。

回顾这段过往，格鲁夫曾表示，“穿越战略转折点为人们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”而他在此期间始终如一的必胜信念，对团队信心的鞭策与鼓舞，以及对于未来战略走向的精准预判，都是一位率领企业成功实现战略转型者的标准写照。

学者支招，如何走出“无人区”

从1961年在《哈佛商业评论》上发表论文《领导力理论的修正》以来，曾两获麦肯锡奖的沃伦·本尼斯（Warren Bennis）就一直是领导力研究领域的最重要学者之一。对于深陷“无人区”境地企业战略转型难题，本尼斯曾经总结的转型领导力理论（Transformational Leadership），至今仍有其启示作用。

转型领导力理论认为，能够在今日的新环境下带领企业持续走向辉煌的领导者，无一不具有“转型领导力”。这样的领导者，往往具有以下几个特质：能够调动其员工的积极性，使其工作时能有热情与满足感；具有创新精神，敢于且善于容忍失败与错误；善于引导员工践行组织愿景，凝聚起使企业得到长足发展的合力。

事实证明，格鲁夫的确是具备转型领导力的少数领导者之一。

可以说，任正非提出“无人区”命题，于华为而言是恰如其时的。华为经过近30年的发展，通过“华为基本法”等先进管理思想的改造，并通过大力投入研发资金等创新举措，已成为中国目前规模最大、技术实力最强的公司之一，同时也是国际化程度最高的公司之一。“无人区”是其走向进一步发展的必经之路。

而随着中国经济水平的总体发展、国内公司管理水平的不断提升，也必将有越来越多的国内企业将面临“无人区”，迈向属于自己的战略转型之路。