格力手机只是董明珠的副业，而他们真正的看家本领还是造空调，对此董明珠也是直言，格力电器大家比较了解的是空调，其实我们现在的生产现状很多还是保密阶段，很多人都没有看到，不太了解。格力现在整个生产体系所有的自动化设备都是我们自己制造。我们现在有检测设备、生产线设备和岗位机器设备，整个系统打开用了两年半的时间。

民营企业腐败相当严重，决定企业命运的是制度不是员工

在座的认为掌握你们企业命运的是谁？很多企业都回答说是销售。销售决定企业的命运，这句话是没有错，但我们的销售不是基于某一个人。我们有时候把营销人员看得很重要，营销人员如果不行，那我的企业肯定不行。其实就销售来讲更重要的是制度建设。营销体系的建设完全靠制度，就是你要有一个很好的框架，如果我们没有架构，纯粹依赖销售人员是解决不了问题的。

1995年格力大变革，就是在一个即将崩盘的一个环境下最终起死回生。在这个过程当中，我们真正悟到了是制度解决了根本问题，而不是人。

1995年我发现了一个很大的问题就是我们公司整个实际上是一个亏损的企业，那一年我们做了4个多亿，我们的应收款是四千多万，就是卖出去将近4个多亿，但是几千万没有收回来。而且那一年我个人占了1.6个亿，如果拿掉我做的那1.6个亿其实就是2个多亿，但2个多亿里面有五千万没收回来，这是我当时看到的第一个风险。

第二个风险在哪里？因为我是做业务起家我知道，公司对业务员没有工作要求，没有量化的指标，这是一个问题。你像业务员出去一年公司根本不知道我在哪里。他也不管你在哪里，那我们当时业务就等于靠天收，在管理制度上有很多的漏洞。

第三个就是我们遇到一个最大的问题，就是我们公司四面要债，银行要债、欠款，然后渠道里面的货，销售商不给钱，等于各方逼着你，你是被包围着的。当时我就想，经销商为什么不能先打款给我们？当时我们的产品销售是淡季7个月旺季5个月。淡季的时候你必须靠银行贷款，然后大量的囤积货，到旺季的3个月来卖货。旺季的时候靠那3个月的生产根本不行，所以你得有几个月时间都是靠银行贷款做的货品压在仓库。货全部积压在库里面，银行那边又是欠债，经销商又不打款，如果天气不热，旺季销售不出去那整个就完蛋了。

后来我就做了一个新模式，我就说我们在银行贷款要不要利息，银行说要。我说如果我把给银行的这部分利息给经销商，等于风险共担利益共享，为什么要给你银行去挣这个钱呢？所以掉转枪头我就做了一个淡季旺季政策，淡季买货就打折，比如100块钱的产品，淡季的时候就90块钱，这样大家都愿意了，比我在银行存款要好。这就是格力的营销模式，就是经济杠杆去敲开整个市场。所以那一年我做到28个亿，没有应收款，所以那一年让格力起死回生，彻底改变了。

我们通过制度建设以后，那一年(利润)增长了7倍，这个数字让整个行业都觉得不可思议，也就是那时候建立了格力电器的基础。九几年的时候春兰在空调行业那是不得了的，“北有春兰，南有华宝”。格力这个品牌当时真的是一点名气都没有，但是1995年一下翻身，一跃成为空调行业第一。但我觉得这个第一是虚的，因为和春兰之间没有明确的数字上、产品上的差异。

1996年是一次分水岭，所以我为什么讲制度重要，就是因为那一年我们制度建设好，不受人控制，所以我们掌握了这个市场。而春兰不行，春兰它就是掌握在业务员手里，甚至主管营销的都有可能被商家收买，所以利益没办法控制。没有公平的利益，后来春兰倒了，华宝倒了，其实大家都觉得是他们的产品比我们格力好。还有一个就是华联，华联空调在1996年、1997年乃至于到1998年，这些产品我都拼不过，我们的产品其实是不相上下。我认为春兰和华宝是输在商家的手上，我们很多老总错误的观念是什么？先要市场，亏就亏，明年再赚钱。这绝对是错误的，没有盈利即便是打下了市场，你只要涨价别人就有机会打垮你，你怎么可能因为亏损而一统天下呢？

我一直在强调制度的重要性。1996年的时候，我们遇到最大的困难就是银行追债，当时信息传给我的时候，我很奇怪，为什么？我说我们也没有应收款，一个经销商都打几万在你的账户上，那钱摆在我的账面，你凭什么还有债务？其实就是管理的问题，就是为什么讲制度。我这个人回来当部长把一路人都得罪了，因为你触犯了他们的利益。

我跟员工讲过，腐败不止是政府官员，也不局限于在我们这个城市，只要有交易的地方就有腐败，所以要用制度来约束。很多企业在不知不觉当中死掉的，没有人找到原因，不是说国企企业这样，民营企业也是一样。你像我们当时中山汇通工厂，它本来内部的管理采购就是小舅子，生产管理、质量印刷是什么大姨子，乱七八糟。这些人具备不具备这个能力，这是个问题。找了这样一帮人去，他们不是帮你去发展的，他到这来是因为你给的钱多，有效益，他个人赚的多，所以一年以后这个企业就垮掉了。

格力如果当时不是我回来了，1997年这个企业就关门了。后来我们整顿了纪律，我们的利润到2006年的时候才2.8，去年的时候利润达到了10%。有央企跑来跟我们说，你们利润10%，怎么做到的？其实我们做了一套新的管理模式，彻底改变，把人为因素全部排掉。这个模式实际上五年前我推不动，当时我们董事长在职，很多人在董事长面前告状说，这个东西太难搞了，都不愿意搞。因为我这个制度一推行你就变的非常透明，你不可能给自己带来什么利益，所以谁都不愿意推这个东西，都找各种各样的理由。然后董事长一退好了没机会了，我看你们到哪里告去，这时候我就硬性推行，你看我们去年10%的利润，今年会更好。

一个企业的管理一定要有制度，即便我是私营老板也非常重要，私营老板说这是我的企业我想怎么样就怎么样？你得把自己纳入到制度里面去。现在格力董事长、总经理我一个人做，我管理八万多人，你再严谨你的能力也是够不到的，所以更加要在制度上创造透明，上下能够通透。像今年我招了1500个大学生，我就把自己的电话号码全部亮给他们，你们任何一个人随时有情况都可以打电话给我。其实就是倒逼机制，让这些管理层不能以权力为借口。

人才是会变的，出淤泥而不染的那是荷花，关键还是靠制度

到底什么是人才？难道博士生、研究生就是人才？人才的第一个量化标准就是品德。其实我们即使是很自律的人，如果环境、氛围不自觉，有可能本来自觉的人都会变得不自觉。

你不要说每一个来格力的都是人才，来的人里面有10%能成为人才我就觉得已经非常好了。对人才的培养我觉得很重要的其实是文化认同，你要让他认同这个企业文化。人生短暂，你图什么？真是为了钱为了车为了喝的，那个人就已经没有什么价值了，再说难听点就是跟动物差不多。其实人真正的精神财富是你这一生拥有的过程，越有挑战越经历过磨砺的人，就那种人活的才叫有价值。

你的心胸多大决定你的事业多大，我觉得是非常有道理的。但是很多年轻人不这么想，所以在这个人才培养上面要不断的用正能量去改变他。人才定位非常重要，高薪聘用来的人才是留不住的，你高薪请来，别人高薪也能把他搞走。我们企业被挖走的太多了。

我那段时间骂美的，他们写了一封信说省里协助帮我们成立一个高层对话机制，要跟我对话，我说你还好是在广州，不然岂不是要中央出来协调？我说我们格力的大门永远敞开，搞什么高层对话机制。我为什么不断的打官司起诉它，它老偷你的专利，那你不打怎么得了。还有一个就是到你这来挖你的人。所以我逢人就讲，只要让我张嘴讲话我就要讲，这个企业不诚信。

人才培养首先要讲底线，要有品德道德，但是这东西要靠培养的，我们更多的要营造这么一个氛围。其实人才也是会变的，出淤泥而不染是荷花，除了荷花其它都要染的，你也不能让每一个人都是荷花。环境影响一个人，企业也是一样，企业的文化非常重要。我们格力这么多年被挖走的员工出去了为什么没有一个成功的？因为在我们这里就是一个暖房，氛围在那里，你到别的地方完全是另外一个气候，根本适应不了。

格力现在已