微软公司诞生于PC革命开始的时候，并在这个过程中脱颖而出。PC革命使得人们轻而易举地获得计算机能力。现在，移动革命又赋予了许多商界人士在他们想要的任何地方和任何时刻工作及流畅地在商务和个性追求之间切换的能力。然而，这次微软公司并没有获得桂冠。为何微软公司不能改变方式利用第二次科技革命的优势呢？

微软一开始非常关注用户。20世纪90年代末的反垄断起诉是一个转折点。到微软和司法部于2001年11月达成一份和解协议的时候，转变已悄然发生。微软公司停止倾听消费者的声音，开始试图对市场发号施令。它变得沉迷于反盗版措施，而不关心这正对一些付费用户造成了消极体验。这种受困心态（以为他人对己存有敌意）开始渗透到微软公司与顾客和第三方的交易中。

对市场发号施令失灵了，这一点也不奇怪。Windows ME、Windows Mobile、Tablet PC、Windows Phone、Zune、Windows Vista、Windows8和Surface Pro都以这样或那样的方式失败了。这十五年来微软公司一直缺乏洞察力。其Zune music播放器在苹果公司iPod发布五年后才翩然而至，其Surface Pro也在iPad发布约三年后才出现。早在15年前，微软公司就已经开始研究移动平台，因此它并非起步晚，它只是不知道市场需要什么。

在过去的近十几年里，微软公司一直由史蒂夫-鲍尔默掌舵。他于2000年成为微软CEO，对于许多人而言，鲍尔默是微软失败的靶子，其2010年所做的“中断开发微软Courier平板电脑”决定就是一个证明。从Pocket PC开始到Windows8，微软公司屡次尝试弄清移动平台，但都以失败告终。然而移动平台并非鲍尔默领导下的微软烦恼的唯一领域。

或许证明其视野模糊的最佳例子是Windows 8。一款适合所有移动和台式机设备的操作系统是一个非常错误的观念。鲍尔默任期的标志是微软一直对市场的声音充耳不闻。

微软需要重新认识自己的身份。它总是强硬到底，但它过去曾是一个更明智的公司，一个听取批评并从中学习的公司，一个下决心要创新的公司。微软公司必须愿意改进产品，并采取积极大胆的措施。真正的创新通常是一项基础工作。微软公司新任CEO需要创建鼓励员工说出想法的企业文化。

随着鲍尔默的离开，微软将有机会重塑自己，重新关注核心竞争力，并重估产品路线图。现在微软公司比以往任何时候都需要在与消费者和企业用户沟通交流上取得成功。

本文作者系《计算机世界》杂志主编斯科特-芬尼。