腾讯科技 无忌、苏格、坎贝 综合报道

哈佛商学院教授克莱顿•克里斯滕森（Clayton Christensen）的“颠覆性创造”理论（theory of disruptive innovation），为理解商业如何发展、获取成功提供了一个基本框架。在钢铁、汽车等产业，“颠覆性创造”理论已经展示出它的强大威力。如今，克里斯滕森携手尼曼研究员大卫•斯考克（David Skok），创造性地将自己的理论应用于新闻产业。他们最近发布了名为“突发新闻”（Breaking News）的研究报告，鼓励新闻产业高管将颠覆性的教训应用于媒体产业，作为生存和成功的新手段。以下是该研究成果的核心内容。

距离2008年金融危机已时隔四年，然而传统新闻机构的新闻编辑部仍然在不断收缩甚至关闭。幸存者们陷入了创新者的困境中不可自拔，在眼前的营收和未来的数字化希望之间，它们徘徊、抉择。皮尤研究中心“卓越新闻项目”今年3月份发布的报告显示，报刊印刷广告营收的减少速度平均达到了数字广告营收增长速度的七倍。

只有新闻机构自身能够做出适宜的变革，才能适应新的现实。对大多数新闻机构而言，寻找新业务模式依旧难以捉摸。接受皮尤采访的新闻产业高管们也证实了这一点，闭合营收缺口依旧令人头疼。“如果孤注一掷，可有会有90%的几率导致加速下滑，仅有10%的机会可能会找到新模式，”一位高管在阐释报告时如是说，“没人愿意拿运气来孤注一掷。”

但是新闻机构必须继续，否则注定将与用户愈走愈远。新的从业者们早已舍弃了新闻产业的标签，而是从老牌新闻机构那里盗取受众和营收。

此事并非罕见。89年前，亨利•卢斯（Henry Luce）创办了新闻聚合杂志《时代》周刊。在那份28页的印刷体周刊上，充斥着广告和聚合内容。当时的《时代》周刊，不仅仅是重写每周的新闻；它只是抄袭了当时的主要出版物——《大西洋月刊》、《基督教科学箴言报》和《纽约世界报》（ New York World）。如今，《时代》周刊的印刷品和网络资产尽管受到了来自数字时代的挑战，但是全球受众总数却依然达到了2500万。

以史为师，类似《赫芬顿邮报》和BuzzFeed这样的新生物成为新闻聚合新星，并顺应着价值网络前行就不足为怪了。它们或许创办之初仅仅是收集猫的可爱图片，但如今已扩张至政治领域，从聚合器转型成为原创内容的生成器，《赫芬顿邮报》甚至凭借自身报道获得了普利策奖。

它们当属典型的颠覆者。

颠覆理论主张从一个产业到另一个产业，一成不变的模式会反复上演。一个领域的新生物在低端建立起立足点，并沿着价值网络前行-——会侵蚀现存者的客户群——通过使用可延伸的优势，通常会进入有着低利润率模式的市场。

这与日本汽车制造商的发展不谋而合：它们起初生产廉价的微型汽车，被业内广泛当作笑柄。但如今，它们已开始制造雷克萨斯来挑战欧洲最好的汽车。

钢铁产业亦是如此。小钢厂起初生产廉价、低质量的产品，随后演变成为综合性工厂，随着不断的成长，最终把产业巨头们晾在了一旁。

在新闻产业，新加入者正做着同样的事情：它们提供的产品，要比更大、更老牌新闻机构的产品速度更快、更加个性化。新加入者不必肩负老牌新闻机构沉重的日常开支。相反，它们只会对新闻产业危及到生存的资源进行投资。自始至终，它们都在创造一个由参与的新用户需求所构成的新市场。

类似《赫芬顿邮报》和BuzzFeed这样的新市场颠覆者，最初吸引到的并非是日报或晚报的传统用户，因此老牌新闻媒体一开始不曾感到阵痛或者威胁。老牌新闻媒体仍坚持走内容路线，在传统的“质量”定义上进行竞争。一旦在市场的低端确立立足点，颠覆者们——通过制造低成本、个性化、逐渐增加原创内容——开始进入到由老牌新闻媒体所把持的领域。

直到颠覆的末端，它们才开始真正侵蚀老牌新闻媒体的地位。危机重重之下，传统新闻组织应当如何保命，继续维持与受众的关联？

一、永远考虑受众为先

当前传统新闻机构的问题在于，它们在制定策略时总是以人口统计学将用户进行划分，假设自己所依据的人口统计、采取的零售价和发行平台能完美践行它们的计划。事实上，没有人会因为他是年龄在18岁至25岁的白人，拥有大学学历而出门购买一份报纸。消费者的这些属性或许与购买和阅读特定报纸的决定相关，但是并不会决定用户购买什么东西。

相反，更好的思维方式可以借助于“任务” （jobs-to-be-done）的理论，其基本理念是，人们在遇到问题后便会寻找解决方案，在此期间，他们需要一个产品或者服务来完成这一“任务”。

借助这一理论，伦敦地铁报Metro为何能取得难以置信的成功就一目了然。结束一天工作回家的人都会关注一件事情：尽可能快回到家里。坐在地铁上时他们停止做任何事情，包括买报纸。不过，如果给他们手里塞一份免费的报纸，他们接受的可能性非常大。也正是因为这样，Metro才把自己定型为“免费报纸”，制作该报纸的费用完全由瞄准上班族的商家广告来补贴，Metro的内容都尽量编辑得短小、冲击且便于阅读，能够在20分钟内完成阅读。Metro戏剧性地帮助用户完成了“填充这段时间”的工作。

这仅仅是许多人日常生活中个非常简单的例子。那么你如何寻找到用户的这些“任务”？

提出正确问题

经理人们在考虑生存的时候，必须问自己：受众想要做什么样的“工作”？公司需要什么样的员工和结构来满足这些“工作”？向受众传递信息的最佳途径是什么？

解决受众想要完成何种工作的途径之一，便是着眼于成功的竞争对手完成了什么。分类网站Craigslist直观地发觉到了受众在报纸分类广告上受到的挫折，在数字时代，对于传统报纸来说这一切都显得太慢——广告发布通常需要一天以上的时间。Craigslist之所以一直非常成功，就是因为在分类和让广告易挖掘上比传统新闻机构做得更好。

换一种方式来简单观察和深入了解人们如何生活。苹果联合创始人史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）和索尼联合创始人盛田昭夫（Akio Morita）都以轻视市场调研而著称。消费者不能够清晰直白的表明他们正在寻找什么，通过新产品引领消费者，能极大的探寻新业务的机遇。

“工作”始终如一，产品需要变化

随着时间推移，用户“需要完成的工作”仍旧不变。但是随着产业被瓦解，不同新产品的出现能够更好地完成工作。相机市场就是一个非常好的例子。数码傻瓜相机的成功，得益于它们从事的工作经常性的发生在消费者的生活中，而随着带有摄像头的手机和其它设备的销量开始爆炸性增长，傻瓜数码相机不再被消费者亲睐，他们选择其它设备的原因是手机的分享功能，与此同时，高端数码相机的吸引力也在不断增强。

新闻产业“中间地带”受侵蚀

如同照相机一样，新产品在低端和高端信息市场不断涌现，使得新闻产业的“中间地带”受到侵蚀。在低端市场，类似Metro和Twitter这样的产品和服务正在服务于“我有10分钟的停工期，请帮我把这段时间用有趣或者令人愉快的事情填充起来”的消费群体。像“我将在飞机上或火车上逗留4个小时，我想要智力上受到刺激”的工作，将由Longreads这样的网站或是Instapaper和Pocket这样的工具来完成。它们当前不仅仅同其它应用和网站进行竞争，而且还在挑战飞机上的娱乐系统——《纽约客》或是一本书。

当媒体组织的经理人开始考虑对他们的业务模式进行结构性的调整--或许开始对他们在网上提供的免费内容进行收费--他们应当自问，自己的公司能否做出满足于消费者需求的优秀工作，让消费者为内容付费。在其它新闻机构当前也提供类似的免费内容时，这种商品化内容的做法是否合理。此外，要避免落入“向内容收费是因为它需要钱来制作”的理念陷进。

相反，内容必须引人注目，使消费者为其付费。这就需要瞄准正确的工作。

一旦经理人确定消费者需要做什么样的工作，一系列的问题也就随之出现：如何改进现有产品，使它们能够比竞争对手的产品更适合消费者？现有的什么产品已不再适合“需要完成的工作”，应当被削减？推出的什么样的新产品能够适合新的受众？

二、时代在变，商业模式也得跟着变

传统新闻产业土崩瓦解，将过去环环相扣而封闭的工作流程一举摧毁，成为一个开放的过程。对于传统的新闻职业者来说，他们应该把视野延伸得更远，进入一个分化的、开放的新环境中，而不是继续纠缠在整合而封闭的新闻生态中。新闻机构应当开拓新业务，高效利用现有的新闻编辑室等资源。音乐产业就是一个典型的案例，传统唱片销售的没落，“360模式”应运而生，——音乐公司不仅可以在唱片销售中赚一笔，也可以通过演唱会和销售周边产品实现营利。

绝大多数的传统新闻机构都是在一条由三部分组成的价值产业链上运营。第一，新闻采集，分配和发放，新闻销售。在新世界中生存下来的最好办法是什么？答案肯定不是固守陈旧，你要适应新世界。

新闻采集

当今时代行业内创造和消费的新闻产品远比过去要多，新闻和信息无处不在，内容丰富免费并在继续增加，而且信息也实现了无国界传播。一位拥有智能手机的肯尼亚人所能接收到的信息，比前美国总统比尔•克林顿能了解的要多。与此同时，汹涌而来的大量信息降低了一般新闻的价值。新闻机构的价值越来越依赖于提供新闻背景故事和新闻核实，——报道“如何、为何和意味着什么”——以及为新闻和信息社区提供便利。

正如《达拉斯早报》CEO吉姆•莫罗尼所说的一样，人们需要视角、解读、背景和分析。这种报道方式要求新闻机构重新定位自己的节奏和重心所在，将更多的记者、专栏作家和编辑调动到应该专注的领域。观众之所以喜欢登陆ESPN.com并不是为了查看比赛的结果，而是因为体育专栏作家比尔•西蒙斯的视角、解读、背景和分析吸引了他们。

新闻报道更注重发挥专业特长，这也可以让编辑团队释放潜力，让他们在新的生态中定位和组织新闻内容。通过集展新闻生态中的内容，并通过故事线的方式展现，一些传统新闻机构已经在业内获得了成功。英国新闻杂志《The week》就是典型的案例，新兴的互联网机构《赫芬顿邮报》也表现不俗。

除了内容的集展，新闻编辑室也可以通过引入其内容贡献者来创造更多价值。《福布斯》杂志的编辑管理着一个约由1000名内容贡献者组成的资源网络，囊括了作者、学者、自由记者、专家和商业领袖，他们去年共贡献了近10万篇文章。

《福布斯》的保护伞下，内容贡献者吸引了许多忠诚的粉丝，而一年内，《福布斯》网站的独立访客数量增加了一倍。通过社交网络链接跳转过来的流量占《福布斯》网站总流量的15%，比之前的2%要高出不少。同时，通过搜索引擎跳转过来的流量占网站总流量的32%，而之前是18%。

分配和发放

新闻机构可以通过优化新闻产品的配发机制创造更多价值，管理者应当充分利用配发规模和内容发布设备。

新闻机构掌握着独特的价值渠道，在失去竞争优势之前，合理利用其现有的规模很重要。人们对新闻的消费需求在增长，但是消费模式在改变：科技使读者可以像点菜一样选择自己喜欢文章和新闻片段。吸引碎片化分布的读者的一个办法就是，试验具有创新意义的消费价值模式。消费者很难判定每一个新闻产品的价格是否恰如其分，但是套装订阅是一种不错的模式。一个名为“next issue”的平板电脑App就是很好的例子。用户只要付一笔统一的费用，就可以阅读40多本杂志，包括《人物》、《财富》、《体育画报》、《时代》以及《名利场》等。

新闻机构拥有优异的大规模生产的能力，比如高质量彩色印刷机、多摄像机模式的专业工作室。然而，随着产品受众越来越少，许多设备进入了闲置状态，新闻机构需要为这些设备寻找创造价值的机会。《达拉斯早报》已经在新科技领域投资，开拓商业印刷业务。现在印刷业务能为母公司带来5-10%的收入。另一个增长收入的办法是，充分利用配发渠道。《达拉斯早报》公司不仅仅会往达拉斯读者的门口投递《达拉斯早报》，送报员手上还有《今日美国》、《华尔街日报》、《纽约时报》等等。

推销“新闻”

之所以在“新闻”上面加双引号，是希望管理者在寻找新的收入来源时，能重新定义“新闻”。营销团队可以怎样创造附加价值？有三种可能的办法：咨询服务、活动营销和长尾效应再利用。

科技的发展已经让每个人都可以成为新闻记者或品牌营销者，然而，并不是每个人都拥有专业的技能和工具去满足其受众。因此，新闻机构可以利用这一点市场需求。他们可以和“数字机构”开展合作试验，利用自己的员工以网络营销人员的身份，向当地企业提供培训和咨询服务。这可以让新闻机构在传统广告业中提升创造附加价值的可能。

其次，新闻机构能出色地主办各种活动，把拥有相同利益和观念的不同团体聚集在一起，从中收取入场费和行业赞助。《德克萨斯州论坛报》是一家非营利性的新闻网站，它专注于本州的新闻事务。然而它却能把活动营销当成是收入计划的基石，预计活动赞助和入场费能带来90万美元的收入。

新闻机构考虑如何推销内容时，他们传统上只会专注于短期计划。然而，数字内容永远不会消失，可以通过不同的形式再利用、再包装和再销售。无论是视频、故事存档、电子书，还是学术案例研究成果等，新闻机构应该思考，如何在这些产品内容的一天或一周的新闻周期之外创造价值。去年，在潜逃了16年后，波士顿恶棍詹姆斯•怀特尼•巴尔杰被捕。随后，《波士顿环球报》以电子书的形式发布了三份关于嫌犯的调查报告，生产成本在电子书上线几天后就已收回。

要在新世界中获得成功，拥有企业家式的思维至关重要，然而要改变员工的思维和工作模式并非易事。Twitter对新闻业的一个启示，科技可以轻易地让每一个人成为新闻提供者。

三、为新世界打造新机制

多年来，用以收集、分发和推销新闻的系统和流程流畅地协同运作，然而曾经的优势如今变成了沉重的累赘，如何从组织层面上对新闻编辑室的文化作出改变？如何迎接甚至发起颠覆性变革？

理解机制

三大因素决定一个组织机构做什么和不做什么的：资源、流程和优先等级，管理者必须要充分理解各个因素如何影响组织作出变化的能力。

资源。当问及“这个新闻组织都可以做什么？”，经理们总是从组织拥有的资源去寻找答案。资源包括有形资源和无形资源，前者如人员、设备、技术还有财力，后者则包括与第三方供应商和广告代理之间的社会关系。毫无疑问，一个拥有丰富、高质资源的组织能够在各种变革中轻易适应下来。但是资源分析并不代表一切。

流程。这是影响企业可以做什么和不可以做什么的第二个因素。管理层面对的其中一个困境是，从性质上看，流程的设立是为了让员工以持续一致的方式完成任务，员工按照一个流程来完成指派的任务，能达到较高的效率，可是换做另一个任务时，效率可能会打折扣。例如，专注于制作电视新闻广播的新闻编辑室已经多次被证明不能开发出数字化策略，因为这项任务要求一个非常不同的工作方式，严重依赖于书面语和即时应对，而不是口头表达和固定的播出时间。

优先等级。优先等级的定义是，员工判定某个活动是否有吸引力的标准——这个活动可以是一个报道、观众人数统计，又或者是有关新产品的想法。优先等级的决定是由机构里面每个层级的员工作出来的，不管有意还是无意。对于销售人员，优先等级包括每天在销售现场决定，哪款产品值得推送广告宣传，哪款产品无需作突出强调。在编辑领域，优先等级包括新闻故事选择以及用以搜集新闻的资源的调配。对于管理层，优先等级的形式通常是决定是否对新产品、服务或者流程进行投资。

成功的企业变得稳定成熟之后，员工会觉得过去行得通的流程和优先等级在将来一样可行。一旦员工怀有这种想法去工作，而不去做更好的选择，这些流程以及优先登等级就会成为企业的文化。新闻编辑室的主管们抱怨得最多的一点是，难以改变新闻编辑室的文化以适应这个数字化世界。

试图改变一个组织的文化，着手点应该是你尝试做的任务，而不是改变文化或者流程，这是因为流程和优先等级都是对周期性任务的响应。

改变流程和优先等级，一次只做一项任务

流程和优先等级的灵活性或适应性不如资源，为了能够将解决颠覆性创新所需的流程和优先等级渗透到企业中，管理者必须创造一个新的组织空间，从而让这些任务得以发展。

在内部创造新的功能。旧的组织是为了便利传统的工作方式而建立，但如今却常常限制新流程的创建。理们需要将相关的人从现有的组织中抽离出来，并围绕新的团体建立新的工作模式。例如，在《纽约时报》，历史上其编辑室的数字化开发团队是为服务记者和编辑的需要，《纽约时报》后来决定需要专注于试验性的在线新闻，因而创立了一个新的跨部门团队来负责这方面工作。新团队现在名为“互动编辑室技术团体”，他们与记者和编辑们互动协作，而不只是等待分配的任务。

通过分拆的组织创造能力。当企业的首要任务导致其难以将资源分配至创新的项目时，企业应该将该项目作为新的组织进行分拆。对于分拆后的组织，需要拥有独立的工作空间，不应任由旧组织摆布。管理者必须对此作出引导，让两项业务相互协作运营。新闻集团推出iPad报纸The Daily就是一个典型的例子。

通过并购创造能力。在评估了自身资源、流程和优先等级后，组织可能认定不能通过自主研发或者创立单独的组织以发起创新性业务。在这些情况下，企业应该寻求并购。《福布斯》杂志收购了数字新闻博客网站True/Slant，效果非常好，原因在于前者理解其并购的功能。从2008年开始，《福布斯》向这家数字新闻初创企业进行投资，后者的市场价值主要建立于其在博客平台的专业技术以及更为高效的数字、印刷和视频内容创造模式。通过这样做，《福布斯》有效地将一个新的颠覆性初创企业培育为一个独立的实体。

传统新闻机构正面临着颠覆性巨变，管理者决意变革之前必须首先决定他们是否拥有成功所需要的资源，是否拥有在新情况中成功所需的流程和优先等级。树立创新的新闻编辑室文化，意味着不仅要了解现有的自身价值，还要考虑传统商业模式之外的新趋势，之后重新调整资源、流程和优先等级，从而拥抱这些变革。

对于成熟的编辑室，创新常常看起来难以触及，原因在于，尽管他们聘请非常能干的人才，但是组织的流程和优先等级并不适合于完成某项任务。

新闻机构已经依赖了半个世纪的传统商业模式，没有灵丹妙药能让它们在一夜之间老树开新花，但是“颠覆性创造”理论提供了一副看得到的框架。创新需要有智勇的领导、清晰的视角和坚持到底的意志。

媒体不死，未来可期。