9月底，北京国际通信展上人流如织，诺基亚的展台却稍显尴尬：面积小，装潢简单，大部分展品都是老机型，很多还是机模。只有N9是个例外——这款本月即将面世的手机有着炫酷的造型，吸引了不少年轻人围观，常常是六七个人聚成一圈，只有一人能把玩一下仅有的这台N9真机，其他人只能玩玩机模。“怎么这么抠门啊……”有挤不进去的人嘟囔一句，继而离去。

诺基亚展台不远处，包括HTC、华为、中兴、酷派等新秀的展台就“阔气”了很多，真机多，驻足者也多，中兴甚至抢先发布了首批搭载Windows Phone7.5系统的智能手机Tania。“在智能手机时代，迟缓的反应机制使其产品和系统在研发上市环节滞后，诺基亚受到了前所未有的来自竞争对手的压力。”易观国际分析师孙培麟称。

其他层面的压力也在蔓延。近两个月中，有媒体关于“诺基亚渠道崩盘”、“为WP7手机上市清理库存”的报道，迅速被转载，并迫使诺基亚出面澄清。北京迪信通公司副总裁金鑫也认为有些说法经不起推敲，诺基亚是全球手机制造商中以销定产做得最好的企业，它的多周订单管理机制使其可以预测到下一个月的产品销量，进而调控原材料采购和生产，清理库存的说法是站不住脚的。“目前问题的本质在于诺基亚正面临一个产品创新的断档期，缺乏重磅级产品。”有诺基亚分销商人士称，尽管诺基亚目前在中低端市场还有大量的非智能机在销售，但危机已经存在。

在最辉煌的时候，诺基亚盘踞了全球手机市场40%的份额，为芬兰政府缴纳了占全国21%的企业税。但其兴也勃焉，其衰也忽焉，在从2007年至今的短短4年中，诺基亚的市值已暴跌75%，曾一度被传将被微软收购。

昨日因种今日果。2007年当乔布斯将全新玩法的iPhone手机的神秘面纱解下，迎接粉丝们起立欢呼时，诺基亚做出了这样的判断：“我们早就试过触摸屏，但消费者并不感兴趣。”

事实上，诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年，触控技术比苹果早3年，Ovi比苹果App Store早了1年。诺基亚创新部门前主管Juhani Risku曾撰文称，在诺基亚研究院有5000名专业人士，其中有500人极为出色，有着“杀手级的灵感”，不幸的是，他们研究出来的创新方案，最终出现在了对手的手机上。

究竟是什么阻碍了诺基亚的创新步伐?曾经的霸主为何会陷入如此的窘境?

失效的成功密码

上世纪90年代，诺基亚曾一度拥有五大部门：消费电子(欧洲第三大彩电商)、移动电话(欧洲第一、全球第二的手机商)、电信(主攻运营商市场)、电脑及电缆设备业务和基础工业业务(主做橡胶、化工等)，但过于多元化的扩张，使其一度出现亏损。

1992年走马上任的新总裁约玛·奥利拉(Jorma Ollila)做出了一项作为挑战者的正确决定，放弃除移动电话和电信之外的其他业务，倾尽全力主攻GSM通信标准的技术和产品，并最终一举超越摩托罗拉，成为2G时代的霸主。

与GSM共沉浮的岁月中，诺基亚逐渐摸索出了多项竞争的法宝：良好的产品和通信质量，这是作为移动终端产品的最基本的要素;发达的渠道体系，严格的渠道管控能力，使得其经销商和商店遍及全球各地，包括一些人迹罕至的地方，这是其他品牌所不能达到的;丰富的产品线，诺基亚的产品线可以覆盖高中低端各个价格段，满足不同细分市场的需求;完善的售后体系，售后网点分布极广。

但是，这些曾经成功的体系似乎正在反噬诺基亚的转型。台湾大学副校长汤明哲就曾撰文指出，诺基亚是个追求高效率的公司，成本控制做得很好，但这种“高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”

“价格战是产业成熟时期最有效的竞争手段，诺基亚是全球老大，一款机型迅速可以销售几百万台，大量采购就可以降低原材料成本，同时它建设了大量的制造工厂，控制好了运作成本，其有着别人无法企及的利润空间。”有诺基亚分销商负责人称，诺基亚还发展了一套标准化和集约化的硬件部件设计体系，换个壳就能出一款新机型，而一旦产品开始不受欢迎，大批量采购以及庞大的制造工厂运营支出，反倒成为了一种累赘。

该人士还称：“诺基亚并未完成向移动互联网的转型，更多还是一个制造工厂，而智能手机时代已是生态链的竞争，不仅要比拼硬件，还要拼操作系统与软件应用，后两部分并不是诺基亚的强项。很多时候，诺基亚硬件为王的思维主导了软件的开发，而软件的滞后又拖累了硬件的销售。”

迪信通副总裁金鑫介绍说，智能机的销售跟以前卖2G手机完全不同，外观和硬件配置已起不到决定性的作用，手机能否卖得出去，主要靠操作系统和软件应用。目前诺基亚产品在迪信通的销量已经由辉煌时的35%，下降至20%左右，“尽管诺基亚的团队一如既往提供了很多支持，但大势如此，如何努力也只是微补”。

排异的“价值网”

早在10年前，诺基亚推出的“3G概念手机”模型就酷似今天的iPhone——直板、软键盘、长椭圆状、3.5英寸的大屏，也是诺基亚最早提出了移动信息社会和移动互联网的概念。但这些预想最终在别人的土地上首先开花结果。

很多批评将矛头对准了诺基亚的傲慢自大、官僚主义、风险规避文化等，而哈佛商学院助理教授克莱顿·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念，给出了另外的视角。在他看来，随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，“优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定”。

简单一点说，同样面对一项新技术潮流时，既有的霸主企业会认为该技术的利润率和市场规模都不具有吸引力，不会投入大量有效的资源进行扶持，甚至将其“排异”。

这也导致了诺基亚在操作系统领域一波三折的命运。1998年，嗅到了手机上网的大趋势的诺基亚，与摩托罗拉、爱立信等共同注资成立塞班公司，以抢占操作系统的制高点。强盛之时，塞班智能手机的出货量高达1亿部，市场份额曾高达60%，其他手机制造商们需要缴纳昂贵的准入费才能获得使用许可。但诺基亚硬件至上以及强烈的控制欲望，使得塞班系统创新缓慢，大多数的时间该系统都迷恋于靠诺基亚硬件搭载“准移动互联网应用”——类似彩信、彩铃、游戏等应用，下载数据量小，上网时间短，无需太多创新就能够应付。

在诺基亚“价值网”之外的苹果与Google公司，明显步调要更快一些。因为到了3G网络成熟的时候，用户移动上网的需求被真正激发出来，需要进行更多的多任务处理，运行更为复杂的应用和游戏，塞班系统明显跟不上节奏，就连“不死机”这个最基本要求都成了难题。而基于Android和苹果iOS系统的开发则更为简单，运行也更为顺畅，使得两者迅速聚拢了大量的硬件制造商和应用开发者，形成了完全不同于诺基亚的价值网络。

危机感促使诺基亚做了很多的改进，例如全资收购塞班，宣布将其开源，并推出应用商店Ovi，但效果不甚明显。无奈之下，诺基亚转而跟Intel合作MeeGo系统，希望重新赢回起点优势，但两者皆是船大掉头难的巨象，合作异常缓慢。诺基亚新任CEO、来自微软的史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)意识到问题的严重，顶着层层压力，宣布与微软合作，转向了Windows Phone阵容。

此时，苹果和Google都是集中精力开发一套操作系统，而诺基亚却要完成在三个系统间的取舍与过渡，这也导致直到今年5月之前，诺基亚没有按时交付过一部新型智能手机。美国《新闻周刊》撰文称，“诺基亚的软件充其量只被看作是可让硬件开发团队精雕细琢最新款硬件的一部分内容而已，其强大的硬件制造能力必然会形成如此开发思维定势”。

燃烧的平台

在自身价值网接近失效之时，从公司外“空降”掌舵人是最常用的方式，诺基亚选择了曾经在微软掌管着世上最大、最赚钱的软件业务的负责人埃洛普。

在几个月的调查后，他先向全诺基亚员工统发了一份备忘录，文中警醒说“诺基亚，我们的平台正在熊熊燃烧”，要么活活烧死，要么跳入冰冷的水中。这几乎是一份少见的坦率而又极其严厉的书面陈述，但外界评价不高。有诺基亚渠道商甚至称埃洛普不应该发出那封e-mail，“平台着火要跳水，确实让人很震撼，但会造成‘诺基亚不行了’之类的负面口碑，还不如先推动给微软的合作，早点出产品，产品上来了，有了市场份额，就没有事了”。

在备忘录事件之后，埃洛普迅即宣布了跟微软的合作。之前，他也曾经寻求跟Google合作，但对方没有给予任何优惠，埃洛普认为这让诺基亚公司感到羞辱，“因它只想让诺基亚成为另一个Android系统的分销商”。而微软则不同，鲍尔默答应给予超过10亿美元的研发资金投入，而微软的WP系统也将支持所有诺基亚以前开发的软件。

从经济学上讲，这几乎是诺基亚所能做出的最好的选择。但是，市场依然不领情，当天诺基亚的股价逆市下跌14%。不过，埃洛普有着自己的后招，他将拯救和重构诺基亚分为了三步，选择WP系统只是第一步，此举是为了迅速止亏，摆脱塞班每年10多亿美元投入的掣肘。他的第二步是对新兴经济体的再投资，真正的杀招是第三步，他称之为“新破坏(New Disruptions)”——通过对来自前Symbian和MeeGo项目的一群顶级科技天才进行完全授权，开发出可以彻底打垮苹果、Android系统和WP系统的新一代产品，以实现基于新起跑线的崛起。

问题在于，全球智能手机的中心已经向美国(主要是苹果和Google)转移，手机制造中心早就转移到了亚太尤其是中国内地，后来居上者如三星、HTC、华为等均是得益于“本分”承担起硬件制造的分工，而作为老大的诺基亚不甘于硬件制造，软件开发又不是自己的强项，正处在一种定位模糊的尴尬境地。

于是，以裁员为主要手段的企业重构就成为了埃洛普不得不下的抉择。10月3日，诺基亚正式宣布埃森哲已完全接受塞班系统，2300名诺基亚员工也随之被外包出去。此前的9月29日，诺基亚宣布了3500人的裁员计划，在2011年底关闭罗马尼亚的一家工厂，将更多产能转移到亚洲，并重新整合手机制造、地图和商业等业务部门。

“现在是一个扁平化的时代，对制造企业而言，最有效的扁平化方式就是外包，将更多的制造工序代工出去，专注于做营销和品牌，苹果就是最好的例子。诺基亚同样需要如此，不仅内部组织架构要扁平化，还要将更多的生产环节外包出去。”中国长远控股有限公司主席兼CEO刘小鹰认为，诺基亚还必须继续加快裁员，不能手软，要实现基于移动互联网的大换血。

不过，埃洛普为此不得不花些心思稳住诺基亚管理层的动荡局面，包括执行副总裁、智能手机业务负责人安西·万约基，CTO理查德·格林，诺基亚副董事长邓元鋆，大中国、韩国及日本区高级副总裁梁玉媚等高管的离去，大部都源于转型方向的分歧。

与诺基亚传奇CEO奥利拉以及2005年后力推出联网战略的康培凯相比，埃洛普的任务明显要沉重了很多：奥利拉当年是在认定GSM浪潮方向下推行的大瘦身，但现在的诺基亚却已被移动互联网的新浪潮淹没;康培凯在全盛时期进行了一系列的收购，比如81亿美元收购美国数字导航公司Navteq，以及对游戏、广告和音乐等细分领域初创公司的收购，他认定的路线是“诺基亚单靠自己就能够颠覆整个产业”，但现在却不得不借助更多的力量，埃洛普就曾坦承“设备之战现在已经成为生态圈之战，我们不得不决定如何创建、催生或加入一个生态圈”。

“别忘了，我们卖过纸制品、汽车轮胎、靴子、电缆……我们总是能正确转型。”诺基亚前任执行副总裁安西·万约基曾对媒体说过这样的话，只是他在埃洛普上任的第三天就宣布了自己的离去。