博弈

2010年11月，奇艺摘得几项第一之后，对奇艺的质疑变成了攻击，猛烈而直接；最近甚至有传言，因奇艺没有网络许可证，或将被政府关停。从另一方面，这说明奇艺的发展让对手感受到了威胁。

发力纪录片、建造粤语影视基地、“试链”上线首推人脸识别功能?几个月来奇艺这一套令人眼花缭乱的组合拳让人摸不清头绪。奇谈社区即将上线，这是一个互动、分享、结识的SNS社区，龚宇叫它“垂直微博”。“比如我，男性，40岁，来自清华，IT行业，我看了《山楂树之恋》可以在奇谈上找到我的同类对这部电影的评价。”他解释，自己不是要进军SNS，没想那么多，互联网视频的核心不在互联网而在视频，视频追求的就是品质。但凡与“第一影视门户”相关的奇艺都要做。

虽然龚宇可以把其它轻描淡写为“其余的是商业竞争，无非是博弈”，但市场考验的就是奇艺的博弈能力。

奇艺在博弈中做出了取舍，专注长视频影视内容。既然用户要看那些由专业人士制作的视频，自然要放弃掉UGC。那些短的新闻视频，虽然也由专业人士制作，但获得用户的代价、成本太高，暂时不值得做。

奇艺专注长视频，就是因为比别人晚了四年多。龚宇说，如果优酷做什么，我就做什么，我绝对超不过优酷。优酷有500人，200人做长视频，奇艺目前有330名员工。如果我专注于长视频，全公司就做这一件事，就有可能超越。

他还有一番时长的言论，“时长对应公司的市值，也就是盈利空间。Facebook就是在用户停留时长超过谷歌后，才在市值上超越谷歌。”广告模式为主的视频网站更符合“时长的逻辑”，广告主看中的无非是广告覆盖和投放频率。一般来说，一则广告有效的投放频率是3到7次。既然奇艺用户不够多，就靠精耕用户停留时间来优化广告投放效率。

看得出，奇艺一开始就对盈利有打算。它不能像优酷、土豆那样，靠庞大的用户和海量视频去撒广告，依靠数据和用户选择来为内容做分类。所以除了那些热门剧等必备功课，奇艺提前布局纪录片等内容品质高、用户优质的长尾门类。“大力度布局纪录片，是为了在行业格局形成之前布局，占个好位置。”龚宇说。

虽然奇艺未必会对广告主言明时长的逻辑，但按此思路，广告主的确会在同等价格上得到更好的投放效果。奇艺内容上实行窄众策略，广告自然要用“精准” 定位。这也是奇艺最大的想象空间，像Hulu那样以小成本博得高价值的广告资源。别忘了，奇艺的背后还有百度，中国数据挖掘能力最强的互联网公司之一。奇艺很有可能比土豆等率先实现盈利。

当然，还不能指望奇艺能像Hulu那样辉煌。2007年，YouTube如日中天时，刚成立的Hulu被称为“小丑公司”，却依靠正版内容一年之后就完成盈利。中国视频行业还没完全解决正版化问题，成立之初奇艺曾号称做最大最全，后来龚宇悄悄的去掉了“最大”，“做到内容最全的网站有我就行了。”他说。

敢于放弃的奇艺拥有真正的杀手锏，“用户体验”。它的播放页面异常干净，每隔几天播放器就会做一次升级，一些创新甚至会让用户诧异。虽然各家视频网站都在倡导用户体验，但奇艺的界面还是能让人觉得与众不同。

“奇艺像是一家咖啡厅。”龚宇比喻，环境好的咖啡厅能让人多停留两三个小时，环境不好，10分钟就走人了。“对真正的品质用户来说，让他在UGC遍布的网站看影视作品，那不就等于让他去大排档喝红酒吗?搞笑!”

奇艺甚至因用户体验弥补了放弃UGC的损失。龚宇有点得意，“其实各大网站在技术上没什么差别，关键点就在于是否专注。”如果一部电视剧点击达到 100万，编辑自然会想到在边栏放上新闻链接，也许有2万人会继续看新闻。结果是他会为了2%的转化率干扰了另外98%的用户体验，最终流失掉10%的用户。“很多问题来自于自我纠结。”

为了专注，奇艺打造了一支非常专业的团队，内容部门一半员工来自传统影视行业，龚宇将奇艺的团队目标拆分得尽可能简单，“只要告诉内容团队永远把用户体验放在第一位，他自然知道播放窗口旁一闪一闪的广告不应该有，因为影响收看。”

普罗维登斯在资金之外为奇艺提供哪些机会?比如除纪录片之外奇艺还有哪些长尾门类的布局?对外界来说，奇艺的后来者路径至今不甚明了，许多动作是否像看起来那样率性而为?“慢慢看吧!”再追问，龚宇就含糊其辞，“不可说、不可说。”