无论是拥有一堆领先的技术，还是管理模式的变更，都属于战术范畴。在战略上，此时的DEC却丧失了辨别及把握PC兴起所引发的技术变革新趋势的能力。上个世纪80年代后期，微软已逐渐成为最大的软件公司，但DEC的一款重要的计算机却不能运行微软的软件。

　　林正刚曾回忆说，当时的DEC，对技术过于执着，用英文谚语来形容，就是“和技术谈上了恋爱”。如果在行业发展初期，以技术为主导，或者说在技术上的领先会促进企业的发展，使企业成为领导者。但当行业发展日趋成熟时，市场和用户的需求就会成为关键因素，并对企业发展起到决定性作用。

　　林正刚称：“当时我们生产了很多在技术上十分领先的产品，但不符合市场需求，因此销售不好。不仅如此，当时在技术上的超前发展，使DEC的开发和生产成本居高不下。DEC逐渐朝着与市场相反的方向前进。”他补充说，“那个时候，我们连键盘和机箱都要自己生产。”

　　从1991年到1994年，DEC公司的亏损超过了40亿美元，接任Olsen CEO一职的Bob Palmer为了弥补大量的财政赤字，采用了将DEC可以分割出去的业务全部卖掉的办法。

　　DEC的大拍卖看不出其有任何战略构想，而只是应急的救火，卖出的业务多是有着可独立发展潜质的精品。比如说，1994年7月，DEC生产硬盘驱动器的存储部门以4亿美元的价格卖给了Quantum(昆腾)。昆腾后来成为著名的存储厂商。不久后DEC又将数据库软件研发部门以1亿美元的价格卖给了Oracle。Oracle后来成为重要的信息管理软件及服务供应商。1997年11月，DEC再次将网络产品部门作价4.3亿美元卖给了 Cabletron。Cabletron系统公司一度成为全球三大网络设计制造商之一。

　　而DEC向Intel出售半导体事业部(但不包括Alpha技术和设计部分)，则伴随着震惊世人的DEC起诉Intel事件。当时DEC控告Intel在开发奔腾、高能奔腾和奔腾Ⅱ处理器的过程中侵犯了DEC的10项专利。1997年9月，双方对簿公堂，两不相让。

　　同年10月27日，双方在庭外达成谅解。DEC授权给Intel所有硬件的生产权利(除了Alpha之外)，并且同意在未来支持它的IA-64 架构开发计划。而Intel也以6.2亿美元的价格，购买了DEC在美国哈德逊的制造工厂和位于以色列及美国得克萨斯的设计中心，并且同意以后将生产 DEC的Alpha处理器，同时得到DEC所有专利10年的使用权。

　　通过此次诉讼所获，加上之前的系列出售所得，DEC拥有了大把现金。外界对DEC未来的发展又燃起了希望。

　　1997年10月30日，DEC公司大中国区总经理杨绍纲约见记者称，DEC还将开发新的Alpha芯片，为用户的应用提供更大的选择范围。出售半导体生产线使DEC不必再在半导体生产方面持续巨额投资，从而可以更好地开发新的芯片产品。

　　此情可待成追忆

　　但DEC的财务继续在恶化。相比数十年的辉煌发展，DEC最后的句号点得非常仓促。

　　1998年1月26日，和Intel的诉讼结束后不久，DEC被康柏以96亿美元的价格收购。同年2月2日，DEC公司召开的股东大会通过了这项提议。

　　康柏看中的是DEC庞大的客户和服务部门。这是第三代计算机公司收购第二代计算机公司(从小型计算机到个人计算机)的一个典型的“蛇吞象”案例。1997年，康柏公司拥有1.89万名员工，销售收入为246亿美元;而DEC拥有5.44万名员工，销售收入为136亿美元。

　　收购消息传来时，Olsen在被人问起他对收购的看法时说：“你永远不要让一个退休的董事长来评论他的继任者。当然，唯一能够说的就是变化。董事会永远无法理解的，就是我们的责任感。”但他继续否认PC是一场革命，并指出PC给商业带来了一场浩劫，大量PC让企业拥有冗余的计算能力，巨大的浪费由此产生。

　　目睹DEC创始人Olsen的结局，比尔·盖茨曾感慨万千，声称自己一定会在合适的时机让位给更有远见和能力的人。

　　林正刚回忆说：“1998年，我亲身参与了DEC与康柏最后的合并。可以说，我陪同DEC走完了它最后的那段时间。我记得每一名留到最后的 DEC员工在那一天，都收到了一张精美的卡片，那张卡片上记下了他在DEC工作的时间，那个时间精确到了天。对我来说，印象最深的就是4576这个数字。 4576天，是我在DEC度过的日子!”

　　1998年6月11日，DEC公司正式在纽约证交所摘牌。

1998年《中国计算机用户》关于康柏并购DEC的封面报道

　　记者手记

　　固步自封结出的苦果

　　管理者们经常是带着集中的注意力和火热的激情，但所执行的却是错误的战略，向着错误的方向前进，做着错误的事情——“将军们往往在准备打过去的战争”。这是《转型》一书的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰描绘的场景。

　　如果把IBM比作IT史早期的巨型恐龙，DEC就是一只中型恐龙。在IBM大型机时代，设备足足有几层楼高，用户要带着“接受神谕的感觉”到 IBM的机房租用计算机。DEC的创始人Olsen认为应该造出可以由用户们自己操作的机器，所有的人都可以与机器交流。Olsen领导DEC打破了 IBM把控的大型机局面，开创了小型机时代。

　　Olsen在DEC的30多年间，领导DEC走上巅峰，也带DEC走上了不归途。其最大的失误是，不肯正视小型机走向PC的发展潮流。因为随着信息技术的发展，购买计算机的消费人群发生了变化，从技术及专业人员扩展到普通人群，比小型机更小的PC大行其道。

　　虽然最后迫于市场潮流，DEC推出了自己的PC，但还是从骨子里轻视、抵制它。虽然DEC拥有充足精良的技术，却不肯屈尊满足市场需求。上个世纪80年代后期，微软的操作系统已逐渐成为市场主流PC配置，但DEC的计算机却一度不能运行微软的软件。

　　另外一点，DEC没有认识到专业化分工的价值与必要性，连键盘和机箱都要自己生产，生产成本居高不下。这带来了财务上的重重危机。

　　要么转型，要么破产。《转型》一书的作者认为，企业在结构转型时期陷入困境的时候，不能再无谓挣扎，而是要大幅度调转航向。

　　显然，当时DEC没有实现转型，甚至没有进行转型的心理准备，固步自封，以致于被速度更快的小型恐龙康柏所猎杀。