任正非在IPD动员大会上这样说:“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

　　而设立首席员工健康与安全官，华为也是在向这方面比较超前的公司IBM学习，IBM目前有资深健康保健顾问一职，并有专门的团队负责员工健康问题，在级别和权限上，华为更加略胜一筹。

　　在此期间，华为也结束了“冬天”。在经历了2002年的销售下滑后，华为的销售收入自2003年起猛增，2003年较上一年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元，占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋、香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域，成为全球少数几个实现3G商用的厂商;2006年销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球电信设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。

　　据内部人士透露，最近，华为内部由“老顾问”IBM操刀建立的内控体系正在实行当中，从IBM与华为合作时便开始进行一系列调研，之前进行了一系列的项目，而内控管理是从近两年开始做的。

　　主要是由IBM来评估流程漏洞，完善内控体系，最大化的保存利润。

　　一位员工对记者说，“这对供应链上采购部门影响很大，现在申报和审批完全是分开来进行，不会由同一个人做，避免让人钻了空子，防止腐败滋生。”

　　华为冷静、低调、执着、忍耐、疯狂、团结，就犹如一只草原上的狼，它强烈的生存意识驱使它超前的考虑问题、加倍地努力，这就是为什么国外的狮子拿它无可奈何的原因。

　　正在成为跨国公司

　　1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。

　　爬珠峰北坡意味着更大的困难和更多的挑战，任正非领导的华为却偏偏选择了北坡去成就世界级企业的梦想。已经在国内市场站稳脚跟的华为，启动了拓展国际市场艰苦漫长的旅程。

　　一招鲜吃遍天，在欧美跨国公司吃欧美市场肥肉的时候，任正非继续使出“农村包围城市”路线:不能正面碰撞就先迂回侧翼，华为先去啃亚非拉市场的骨头。华为以非洲、中东、亚太、独联体以及拉美地区的一些第三世界国家为起点，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0。53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

　　2005年，德国下萨克森州州府汉诺威一战，来自中国的华为让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标德国电信运营商QSC的NGN项目，与QSC共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。

　　2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在爱达荷州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。这标志着，这个来自中国、主要在发展中国家攻伐的电信设备制造业的后起之秀，正式进入美国市场。

　　2008年，华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

　　从中国本土到欧洲，再到美国，来自中国的华为，用20年时间。在二十年时间里，成为全球移动、数据、光通信、3G、NGN等领域的主要供应商，成为挑战全球电信巨头9 7 3 1 2 3 4 4 8 :

本文来源：证券日报 作者：佚名