呼叫中心是携程引用在线订票模式之后，第一个成功的“本土化”创新。去年底，携程斥巨资在南通建立一座呼叫席位超过1.5万个的信息技术大楼，建成后这将是亚洲最大的呼叫中心。孙洁表示，之前大量的调研显示中国消费者的电话预订仍然是主流，而随着携程旅行网业绩的持续增长，需要更多的坐席。新建成的呼叫中心不仅能第一时间接通电话，更重要的是有利于更好的执行售后服务，增加用户粘性，所以尽管是在经济低迷的时候做的一项决定，但从长远的投资回报来看，投入非常必要。

　　凭借其对在线旅游行业10年的精耕细作，携程目前保持行业第一的地位，但壮大之后的携程面临着众多挑战。“中介服务”模式由于上下游利益分配的纠纷不断发生、与合作公司的摩擦不断升级、租车等创新业务受到国情考验、刚刚起步的商旅服务要与国际品牌一争高低

　　如何利用充裕的现金流寻找新的盈利业务，是携程接下来最需要考虑的。

　　平衡术

　　携程的财务管理体系贯穿于每一次投资、并购，和每一次业务的探索与创新，通过事前财务分析、全程对资金、成本进行有效监控，加强了风险预测与防范的能力，降低了业务风险。

　　携程网2009年一季度季报显示净利润为人民币1.21亿元，同比增长23%。作为一家典型的轻资产公司，携程目前拥有充裕的现金流。据孙洁介绍，携程的投资及并购活动一般要遵循两个原则，一是具有产业链相关度(比如旅游咨询、游轮、汽车租赁等行业)，二是有利于携程地域性扩张(比如2006年3月收购台湾最大的在线旅游服务供应商——易游网的一部分股权，这是携程上市后的首次正式并购行为，这一举措帮助携程加强了海外的产品力)。

　　“经济型酒店更适合中国国情，长期市场发展空间也很大，如家是行业老大，我们增持如家主要是为了分享这一市场的收益。”孙洁说他们的投资非常谨慎，以回报最大化为出发点，此次增持如家不仅能从中获益，而且能得到更多的订房保障。对于未来的并购，他们会更加谨慎，一旦有合适的机会肯定会出手。

　　业务拓展需要财务支持，而财务更关注成本控制，这是许多公司眼下面临的困惑。作为CFO，孙洁如何化解“花钱”和“省钱”这对矛盾，财务应该以什么样的角色和心态与市场部门协作为公司创造价值?

　　孙洁坦言，“花钱”和“省钱”从实质上看是公司短期与长期利益之间的平衡。财务追求稳健但又不能阻碍业务发展，身为CFO的她任务是要在风险防范的同时确保公司的长远发展。

　　“公司的成本控制很严格，我们能够不花的就坚决不花，花一分钱就必须确保能得到回报。”孙洁举例说，早在几年前他们就实现了无纸化办公，如今每天6点钟电脑系统会自动提醒大家下班后关灯关电脑关空调，虽然都是小事，但意在培养大家节约意识和关注公司开支。

　　“在寻找能够带来价值增值的新业务时，财务部门必须把好最后一道防线，对每一项新业务进行提醒和分析，并将风险控制贯穿于整个过程，一旦发现不可行，马上刹车。”孙洁说，早在2000年携程网就尝试过一项新业务——针对企业客户的商旅管理服务，但由于时机不成熟宣告失败。2005年底业务部门再次提出这项业务，经过财务部门仔细分析后，发现由于商旅服务是按月结的形式向企业收取服务费，需要给企业客户设账并垫付资金，而当时携程的资本积累没有到那种程度，财务部提出否定建议之后，这个项目暂时退出，“如果当时继续投入，后果很难设想。”

　　“时机很重要，有些投资做得早或晚都不行。” 2006年3月，通过对大企业客户的跟踪调查，携程发现差旅支出已经成为企业中仅次于人工成本的第二大开支，有效控制差旅成本成为企业在“节9 7 3 1 2 3 4 4 8 :

本文来源：首席财务官 作者：屈涛