从IBM“联想”开去

IBM过人之处有二：一是其超前的IT概念制造，并使之落地。其所树立的“无所不能”的IT巨人形象，使得其对客户所产生的磁性。二是IBM能够在千亿美元规模上成功完成华丽转身，完成从产品到服务的转型。

本刊记者 咸皓文

被模仿还是被超越

2009年初，雄心勃勃的IBM最近提出“智慧的地球”新概念，宣称要打造“智慧”渠道生态系统。2010年1月28日，在北京举行的2010年IBM中国合作伙伴开年大会暨IBM中国渠道部战略发布会上，IBM宣布将推出一系列有助于提升合作伙伴技能的举措，以协助渠道商变得更加智慧，为客户提供更加整合的、高价值解决方案。

“智慧的地球”掀起了“互联网”浪潮后的又一次科技革命。科技驱动力将推动这场革命的迅速发展——这就是人类历史上第一次出现了几乎任何系统都可以实现数字量化和互联的事实，这就是全面的“物联网”和“互联网”的融合。

从此你可以看到IBM的“野心”有多大，它要让整个地球变得智慧，这是多么大的一块市场。

而更可怕的IBM还将这个概念逐渐落地，其怎么落地的呢?其将地球细分，开始“智慧的城市”，提出“智慧的地球，从智慧城市开始”。

像一个高速飞行的战机，以前只能欣赏，而现在则可以落地细看了。IBM开始一块块拿下城市了，而全球又有多少城市呢?

反观我们的民族品牌联想，单单在国际战略眼光层面，可否能望IBM之项背呢?

做大象还是大笨象

当联想集团在2005年收购IBM个人电脑业务时，这标志着中国一些大型生产企业已经日趋成熟，并具有国际战略眼光。而如今，许多企业如IBM和GE已经从销售型制造企业转型为全球服务供应商，中国企业是否也能借鉴类似做法?

总结IBM近20年来的转型历程，其基本路线图就是产品—>服务—>服务产品化。服务产品化就是将通常应用于传统市场的产品开发和交付原则注入到服务业。IBM将把多种服务的流程、动作、角色等要素进行分离和标准化，并融入到硬件和软件的设计中，最终，IBM希望构建一个基于资产而非基于人工的服务模式，全面实现“服务产品化”。

联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT服务业。联想早已定下了目标：2002年IT服务的收入达到1.5亿元，占联想的总营业额0.9%，到2005年要达到整个营业额的15%，为90亿元人民币。实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相同问题，IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多家新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。IBM遂向IT服务转型，今天IBM成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的8%增加至现在多于40%，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只有3个收购项目，并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎零变成15%，其目标显然定得太高，给的时间太短。从IBM的成功可见，服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。

从产品到服务的转型，是中国制造业战略升级的出路之一。尽管产业环境不同，IBM的经验或许难以直接套用，但是IBM能够在千亿美元规模上成功完成华丽转身，正如郭士纳所言，让大象跳舞，其中必有可借鉴之处。

华为离IBM有多远?

华为早年的一往无前能否延续到下个十年，集团业务将如何实现整体转型，企业文化和机制还将如何再造，怎样在云时代打开封闭已久的大门，是华为正在思考的问题，也是华为能否成为中国IBM的关键。

本刊记者 别坤

华为总裁任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

华为才刚23岁，IBM已有百年历史。然而，百年的IBM依然焕发出勃勃生机，年富力强的华为却在管理和业务上渐渐力不从心。处处向IBM学习的华为怎么了?

作为一个中国民营企业，华为能在短短23年间迈入世界500强，与它的精英文化密不可分。尤其是早年快速发展时期，华为非常强调员工个人的主观能动性，华为提供给员工的是不低于业内最高收入的薪酬，而员工只要能力强大，几乎可以没有边界地去干。在创业阶段，这种“手工作坊”的简陋管理方式和任正非性格所致的狼性文化，确实在华为腾飞的过程中功不可没，使其迅速成长为一家优秀的公司。然而，优秀并不是卓越，更不是伟大。现在，这种管理已经成为制约华为进步的最大障碍。

在华为，年轻的经理们考核属下，大有只看加班和忙碌程度的，而过于主观的管理体制也导致华为公司内部阿谀之风盛行，发个内部文件都要加上各种歌功颂德的前称后缀。像一切以人治为主的利益团体一样，单从行政上看，华为已经俨然一个事业未竞而腐败先行的“太平天国”。

IBM则更加强调分工协作和团队文化。在刚性的管理体系和培训之下，员工只需操作分工很细的本职工作，在分内自由地施展和发挥自己长于他人的才能。这种体制虽然短期内效率低于创业阶段的华为，但从可持续发展的角度来看，在体系能力和长久竞争力上，IBM自然更胜一筹，也更利于企业的“长治久安”。

“长治久安”，能够像IBM那样拥有百年基业，是任正非一直以来的梦想。在华为重大举措的背后，也总能依稀可见IBM的影子。

1998年，华为的销售额达到了89亿元，与国际一流电信设备制造商一较高下的时机已到。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。该年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

当时，为企业提供IT整体解决方案包括管理咨询在内的IT咨询服务已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点。也是在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。

如今，作为一家全球领先的电信解决方案供应商，华为在5月24日爱尔兰都柏林举办的电信管理论坛(TM Forum)年度峰会上赢得了TMF年度大奖中最具分量的“行业领导力大奖”。目前，华为NGBSS解决方案服务于全球138个国家的400多个运营商，其中包含7个全球前10名运营商，38个全球前50名运营商。

在积极转型的路上，开拓者任正非依然满怀焦虑：“华为20年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞，走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”

华为探索管理模式的历程迂回曲折，在过去的二十年里，成绩优异突出，却不能说已经找到了成熟的华为模式。华为早年的一往无前能否延续到下个十年，集团业务将如何实现整体转型，企业文化还将如何再造，怎样在云时代打开封闭已久的大门，是华为正在思考的问题，也是华为能否成为中国IBM的关键。

中国移动：

优秀之上

卓越之下

中国移动在移动互联网多个领域强势出击，说明中国移动已经认识到移动互联网时代到来对自身的挑战和机遇。但是贸然出击，而没有成熟的战略，最后必然导致一个接一个的失败。面对新的领域，中国移动需要不断的进行“战略决策反思”。

本刊记者 启言

4月21日，中国移动发布了2010年可持续发展报告，其中列举了中国移动在保障通信、减小数字鸿沟、应对气候变化、促进信息惠民、投身社会公益等多个方面的成就。而与这份报告同时存在的还有社会上对中国移动的多种质疑之声。中国移动承诺减小数字鸿沟，而相关数据显示，中国与欧美国家的数字鸿沟正在不断拉大。

也许报告中列出的成绩确实存在，毕竟作为世界上市值第一大的电信运营商，中国移动在其仅仅十余年的发展历史中就成长为拥有超过6亿用户数量的超大规模运营商，将其称之为优秀的企业，谁也不会否认。而在优秀之上，如何成长为一家卓越的企业，中国移动似乎还缺乏足够的功力。

中国移动当前面临的转型挑战是显而易见的：构建了一套并不算成功的3G网络——TD-SCDMA，在3G网络建设和营销推广上投入巨大，但是收入并没有相应的增长。中国移动对数据流量爆炸式增长“又爱又怕”，因为中国移动面临着成为“哑管道”，数据量增长与收入增长不成比例的窘境。为此中国移动谋求转型，在移动互联网多个领域进行布局，手机游戏、手机阅读、手机应用商店、手机邮箱……希望通过自建应用，在移动互联网领域“分一杯羹”。然而面对互联网企业的竞争，中国移动由于自身在体制、观念上的落后，以及市场运作的不成熟，多方出击的效果并不明显。

相反，IBM在历史上的多次转型都非常成功，而IBM曾经面临的危机也比中国移动深刻得多。IBM前任董事长兼首席执行总裁郭士纳在1993年4月1日上任之时，IBM已经连续多年亏损，并且1992/1993年的亏损总额达到80亿美元。IBM被挤出PC机国际市场前三名，康柏取而代之成为PC领域的霸主。IBM曾经最大的优势——大型电脑也面临市场暗淡的困境。而郭士纳却成功的让这头已经濒临死亡的“大象”跳起舞步，走出困境，并且重振雄风。

那么中国移动可以从中学到什么?可以参考上面的图示。

关键点

向我开炮

下大赌注

转变基因

战略决策反思

IBM

郭士纳上任伊始，就提出“重建IBM”的口号，将“手术刀”对准IBM自身。他摒弃老沃森提出的“不裁员“原则，大力裁减员工，精兵简政。这一举措缓和了IBM的财务危机，为郭士纳的其他改革奠定基础。

郭士纳在1994年描绘了互联网革命到来之时的状况，他认为新的计算模式的变革正在发生。因此郭士纳下了两个大赌注：一是提供整合各种电脑零部件的解决方案;二是转向网络化的计算模式，最终都获得了成功。

IBM的基因是什么?郭士纳上任之初，最确切的表现无疑在老沃森曾经建立的一些“基本信仰”上。而郭士纳则认为那些只不过是一些“陈词滥调式的道德说教”，他树立了8个原则，展开原则性领导。

郭士纳是公认的相当强硬的企业领导者，有人形容郭士纳“独身拯救了IBM”，但是郭士纳并不是一个莽撞的人。他注意到哪些东西是可以改变的，哪些是不可以改变的，并因此约束自己改革的步骤和顺序。郭士纳对IBM所做的文化变革就是经典案例。

中国移动

中国移动作为国企，郭士纳的大力裁员于中国移动自当慎用。但是其中透露出来的“自我革命”精神却是值得中国移动学习的。当前中国移动重组卓望集团，也显示出类似的迹象。只是力度还不够。

中国移动也面临计算模式的变革。云计算是改变整个IT和互联网架构的新的计算革命。而目前中国移动在云计算上还非常保守。不敢下大赌注、保守是国企的通病。希望中国移动能洞察先机，改变保守的官僚作风。

中国移动的基因还停留在传统的通信行业，利用通信的“自然垄断”优势展开规模化运营，并为整个信息产业的发展提供基础设施。而随着产业的升级，管道的价值在下降，中国移动需要借鉴学习互联网企业，改变基因。

中国移动在移动互联网多个领域强势出击，说明中国移动已经认识到移动互联网时代到来对自身的挑战和机遇。但是贸然出击，而没有成熟的战略，最后必然导致一个接一个的失败。面对新的领域，中国移动需要不断的进行“战略决策反思”，清楚哪些领域自身拥有优势，哪些应该留给别人。