“THINK”之System/360：赌注未来

上世纪九十年代，郭士纳引领IBM实施变革，他将自己成功的秘诀归结为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注;一个是对IBM战略的赌注。郭士纳认为当时IBM正在面临新的计算模式的变革，如果IBM继续落后于时代，将不可避免地被新兴的企业所替代。因此郭士纳下大赌注。其实这种做法在IBM的发展历史上并非没有先例。在System/360大型机上，IBM曾经做过同样的赌注。

小沃森的上任使IBM真正转型为一家计算机公司，并奠定了IBM在随后50多年发展的基本领域。IBM 701虽然在老沃森在任时上马，但是老沃森并不支持这样的做法，而小沃森则坚持进军计算机领域，两人为此发生过激烈的争吵。而最终的事实证明，小沃森是正确的。IBM 701的运算速度达到每秒执行17000次指令，“原子弹之父”奥本海默称赞其为“对人类极端智慧的贡献”，这台机器获得了市场成功。

随后，IBM702、IBM704、IBM705相继问世。小沃森进一步研发出了更加便宜的中型电脑IBM650，到1956年，IBM已经占领了70%的电脑市场，成为电脑业当之无愧的霸主。而小沃森并不满足于现状，他积极推进IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变，并最终产生IBM7090型全晶体管大型机，运算速度达到每秒229000次，成为第二代电脑的标志性产品。

小沃森在电脑领域的发展并非一帆风顺，在巨型机领域，小沃森遭受了巨大挫折，由此引发的危机导致小沃森决定上马新的项目。小沃森指定IBM首席副总裁文森特·利尔森研发新机器，实现更新换代。而利尔森给出了一个需要投资50亿美元研发IBM360系统电子计算机的方案，最终小沃森拍板。福布斯杂志惊呼其为“50亿美元大赌博”。

凭借IBM360，小沃森成功挽救了危机，IBM360成为第三代电脑的标志性产品。1966年底，IBM年收入超过40亿美元，利润高达10亿美元，并确立了自身在电脑业的统治地位。曾任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的周伟在北京大学的一次报告中，回顾了这段历史，他认为“导致IBM成功的一个系列，叫‘360’”。这款产品有一项巨大的革新，不仅是技术上的，更是观念上的，即360系列的所有产品，操作系统都是统一的。

或许小沃森非常叛逆，但是在创新基因上，他仍然继承了老沃森的“THINK”理念。面对危机，他能够不拘一格，投入巨资进行技术创新。而这一切都是基于他对电脑行业未来发展趋势的看法。他相信电脑将在人类生产生活中扮演至关重要的角色，因此他不惜与老沃森争吵，上马计算机项目，并在后来积极推动IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变。在危机时刻，他可以做出一生中“最大、最富冒险”的决策——研制IBM360新产品。在他任内IBM推动了电脑行业的两次重大升级，并因此奠定IBM无可争议的王者地位。

也许小沃森没有想到，在他逝世的同一年——1993年，濒临崩溃的IBM迎来了它的新任掌门人——郭士纳，这位新任掌门人效仿小沃森，在解决方案和网络化的计算模式上押下大赌注，并最终带领IBM走出危机。不能不说，这种相似的传承体现出IBM一贯的基因，即不仅技术上创新，更要用思想引领创新。

“THINK”之“大象”的舞步

郭士纳上任之时，互联网大潮已经初露端倪。而IBM此时还陷在泥潭之中，为是否要拆分IBM争论不休。郭士纳上台之后坚决抵制了拆分IBM的计划，他认为客户需要完整的IBM，大而全才可以发挥IBM提供整合解决方案的优势。不过郭士纳坚决摒弃老沃森提出的不裁员原则，大力裁员，为IBM赢得了转型的资本和时间。而一切妥当之后，郭士纳提出了“一切围绕网络世界”的观点，全面转向互联网。

所以郭士纳不是一个墨守成规的人，他虽然抛弃了IBM的一些传统，但是他继承了IBM的精髓，即“THINK”。独立思考，进行思想上的创新，并以此引领公司的发展方向。

1995年IBM提出了E-Business(电子商务)理念，并组建了一个叫做企业网络管理部(Enterprise WEB Management)的独立部门。这个部门成功利用互联网改造了IBM原来的体制架构和商务流程，使得IBM与客户更紧密的结合起来，帮助用户更简便地与IBM完成各项交易，并且利用强大的网络技术满足用户的各种需求。

郭士纳认为，根据网络世界的发展进程，虽然硬件会依然起作用，但是软件系统和服务体系会扮演日益重要的角色。因此郭士纳在1996年明确提出“IBM公司的每项产品均要围绕因特网而生产”，并因此启动由硬件提供商向软件和服务提供商的转型历程。

郭士纳展开了四大举措：建立独立的软件系统部门，将原有松散的软件系统结构转变为相对简化的单一组织结构，并按照重点领域将其整合在一起;强行兼并莲花软件公司，进入群组软件系统领域;和莲花公司协作开发Java软件语言系统;收购Tivoli公司，占领分布系统管理软件领域。

所以郭士纳的改革并非是零散而没有内在逻辑的，他调整公司的体制架构、大力裁员、改革原有的商务流程，都是为了迎接互联网时代的到来。他在软件领域和网络系统领域的强势出击，展现了IBM的创新活力。郭士纳最终使得IBM这头大象跳起了舞蹈，塑造了IBM发展历程中的奇迹。

“THINK”之智慧的地球

2002年10月，彭明盛接替功成名就的郭士纳出任IBM的CEO，他将IBM的“THINK”理念发挥到另一个高度。

彭明盛在“E-Business”的基础上提出了“E-Business On Demand”理念。他领导下的IBM不仅要做软件公司、服务公司，还要做商业咨询公司。2003年，IBM推出面向12个行业的62个解决方案，满足了用户在多种环境下的需求。

彭明盛还重塑了IBM的价值观，这与郭士纳时代“IBM最不需要的是愿景”形成了对照。彭明盛认为，IBM公司已经转变为以知识型业务为主，以前的监工式的管理方式不再适用。IBM的员工取代产品，成为IBM品牌的代表者，因此IBM有必要通过一套价值观规范员工的行为。

IBM新价值观的形成是一个自上而下和自下而上相结合的过程。首先IBM搜集了300多位高管的意见，并与1000多名员工进行专题座谈，然后结合原有的价值观，提出了三条新的价值观。并放在一个名为ValuesJam的论坛上，让所有员工集体讨论。最终确立了IBM公司三条新的价值观：成就客户;创新为要;诚信负责。

新的价值观的形成，标志着IBM在经历过郭士纳的转型之后，走向了成熟和稳定。彭明盛将视野放在更广阔的领域，结合他对美国经济发展的思考以及对人类未来生活的思索，他提出了“智慧的地球”理念，他认为，智能技术正应用到生活的各个方面，如智慧的医疗、智慧的交通、智慧的电力、智慧的食品等，智慧时代正在来临。

有人质疑IBM的“智慧的地球”是作秀，脱离实际，流于空谈。不过历史上IBM提出的“E-Business”、“On Demand”理念也非常超前，最后证明IBM是一位高瞻远瞩的先行者。也许IBM意识到未来信息社会的发展，IBM无法独立完成，因此号召政府、其他企业、甚至社会组织一同致力于“智慧的地球”建设，并借此机会将IBM的各项业务更深入地渗透进各个行业之中。IBM的出发点放在整个人类社会，落脚点又是自身，凸显了彭明盛的商业智慧。