云计算：“创新为要”

IBM认为，为了实现“智慧的地球”，新锐洞察、智慧运作、动态架构和绿色未来是亟待解决的四大关键问题。首先，企业迫切需要分析和消化海量数据，通过“新锐洞察”管理信息、预测结果、掌握价值链和优化业务表现;其次企业迫切需要行动更快、工作更智慧，通过“智慧运作”提升员工能力，带动利润增长;同时企业还迫切需要降低成本，提高服务质量并进行风险管理，创建并管理“动态架构”;最后企业积极寻求“绿色未来”之道 ，以实现节能，环保和可持续发展。

云计算正是实现智慧的地球的途径之一。云计算可以帮助企业简化IT架构，降低能源消耗;同时云计算还可以提高企业对数据的处理能力，帮助企业又快又好的进行决策。在IBM看来，云计算是将 IT 相关功能作为服务来提供的一种新兴计算模式，它可以显著提高易用性，增强规模经济效益，提高在引入和适应变化方面的灵活性。云计算的相关技术，例如虚拟化、SOA、软件即服务、RDP(按需部署资源)等，都是IBM的优势所在。

更重要的是，IBM正在应对新的计算模式的变革。上世纪九十年代，郭士纳初上任之时，也曾提出IBM面对新的计算模式变革的挑战，如果IBM继续落后于时代，将必然被淘汰。郭士纳因此提出“一切围绕网络世界”的观点，全面转向互联网。而现在IBM又在面临云计算的变革。

IBM深厚的技术积累帮助其在云计算领域迅速跟进，并提出了一套自己的云计算标准。而且IBM还成功的将云计算业务与其智慧的地球业务结合起来，实现了不同业务之间的相互促进。不过决定IBM在云计算领域成败的，还在于IBM的价值观。其中“创新为要”尤为重要。面对云计算这一全新的领域，包括谷歌、微软、亚马逊等企业均在进行战略布局，IBM只有发挥自己的创造力，才能在这场竞争中获得主动权。

成长型市场：成就客户

IBM承担着“让人类生活更美好”的使命，其视野自然不能局限在某些区域，包括中国在内的新兴市场的崛起给IBM带来更大的机会。从“成就客户”的角度出发，IBM需要重视成长型市场。IBM首席财务长马克.劳格里奇(Mark Loughridge)在2011年2月15日表示，预计到2015年，IBM收入中约30%将来自新兴市场。2010年，新兴市场收入占IBM总收入的比例为21%，2000年时仅为11%。

在新兴市场中，中国的地位非常重要。IBM将新兴市场的总部设置在上海，钱大群认为：“当你说到新兴市场，中国的地位就像老大哥，是海外市场高速增长的代表。”同时钱大群也认识到在中国将会面临的挑战，“要在像中国这样快速增长的经济形势下，配合国家发展政策，帮助企业成长，我们要问自己，能不能做对的事情，能不能参与做更有意义的事情，帮助这个市场有更好的改变。如果我们能提供更多价值的话，IBM被接受、被尊重的程度就会更高。”

钱大群表示，中国公司在全球化进程中要实现持继业务发展和真正的全球领导地位仍面临诸多挑战：他们需要拓宽和加深自己的全球触角，获取新的市场;他们需要加强管理规划和复杂性不断提高的全球运营;他们需要持续关注效率问题，寻求更高的盈利能力;他们需要进一步在企业治理、管理和运营方面纳入最佳实践，融入到全球商业社会中。IBM可以帮助中国客户满足这些要求。

针对新兴市场，钱大群阐述了“成就客户”价值观的重要性。“过去，IBM很多同仁会把部门利益放在第一位，比如不同销售部门考虑软件、硬件怎么卖，而不管客户需要的是什么。我们希望通过转型，我的员工出去的时候能把客户摆第一，IBM摆第二，他自己负责的部门摆第三。”

站在蓝色巨人的肩膀上

中国的企业也许需要从IBM身上学习学习如何才能做到基业长青。

本刊记者 尚爵

1994年，36岁的吉姆·科林斯在他著名的《基业长青》中说，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。在IT业，能称得上基业长青的企业不多，IBM算是一个。

国际商业机器公司：企业因名字而伟大?

IT业前三十年的历史就是IBM前三十年的历史，这句话似乎是每个刚接触计算机时候都会听说过的一句话。1911年，在被称为“托拉斯之父”的弗林特的穿针引线下创建了IBM的前身CTR公司。几年后，名叫托马斯·J·沃森的男人为了让公司从平庸中走出，成为真正具有全球地位的伟大公司，做了一件在当时看来很不可理喻的事，他将公司的名字改成了国际商业机器公司(International Business Machines Corporation)，但事实证明，一个“霸气”的名字似乎真的对于公司前途有着影响，今年，我们迎来了IBM的百年生日。

实际上，中国人受到传统文化的影响，中庸之道一直盛行，但若想成为一家卓越的企业，像老沃森一样霸气一些并没有坏处，拥有足够的野心才有机会最终问鼎，当然我们需要注意的是自信与狂妄的区别。我们并不是劝说百度改名为“全球互联网公司”，但毫无疑问的是，一家公司的野心是其能否成为一家卓越企业的必备条件。

IBM在1914年几乎破产，1921年时再度濒临破产边缘，到20世纪90年代初期又遭遇困境。郭士纳力挽狂澜，引导IBM从以硬件为主向以软件和服务为主转型，从关注内部向关注客户转型，将已在悬崖边上的IBM从崩溃的边缘拯救回来，使得这一拥有无数传奇的企业有机会在今年庆祝它的100岁生日。而其当年的壮举至今仍为许多人津津乐道，众多企业家将其视为企业转型的经典教材。马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会”，直到现在IBM的发展仍受到郭士纳当年思想的影响，如何把握各种机会(包括有利和不利的机会)是中国企业最需要向IBM学习的。

壮士断腕，放弃个人市场

实际上，当年IBM放弃个人计算机市场的举动令当时许多人困惑不已，但其实早在2002年底IBM就已经着手于逐步淡出个人计算机市场了，在那一年IBM就与日本日立公司将双方各自硬盘驱动器业务合并，日立方面拥有合资公司70%的股份，并会在未来3年内全权负责公司经营，同时收购剩余的30%股份。在2004年又出让了IIPC工厂的股份，尽管此次出让使得IBM收获了20.5亿美元，但此举在当时仍被业界看作是“割肉”的行为。随着IBM退出PC市场的竞争，又出让了自己的硬盘业务，IBM显然有意淡化自己在制造方面的身份，而全力转型信息服务的领域，相较于制造管理，专注于服务与销售对IBM来说更划算，尽管IBM笔记本电脑的赫赫威名直到今日仍被许多人铭记，而联想也借此在个人PC市场杀出了一条血路。

强生公司前CEO拉尔夫·拉森曾说过：“成长是赌徒的游戏”。在那个时候，OEM的泛滥早已将个人计算机市场的利润压榨到最低，据IDC发布的报告，笔记本电脑产业的OEM代工程度相当高，仅2002年下半年所产出的笔记本计算机，将近2/3集中在代工制造厂生产。个人电脑就已经进入到低利润的大宗消费产品行列，但尽管如此，能够下定决心壮士断腕的IBM仍然值得所有的中国企业学习。

当然，“壮士断腕”与“割肉饲鹰”完全是两个概念，方正想来当初也是看到了个人电脑制造领域的颓势，因此在去年将其麾下的包括台式机、笔记本电脑、服务器以及部分数码产品的品牌和销售体系全权交由宏管理，同样是放弃生产商的身份，试图控制住渠道、服务等利润较大的业务，与IBM不同的是方正结果完全沦为宏的渠道商，失去了自己的核心理念，可以说是“画虎不成反类犬”的典型了。IBM放弃PC以及硬盘市场因为其原始基因就是以政府机构为研究对象，霍尔瑞斯的制表机乃是为了应对各类普查工作而诞生，所以，从一开始，IBM面向的对象就已确定为大客户，并施行“租赁制”这一几乎贯穿了IBM百年发展路径的制度，尽管因为这一基因IBM在个人计算机时代没能加冕为王，但世间万物一饮一啄早已注定，其放弃个人计算机市场的损失也并不算大，反而能让其专注转型。而与之相比，方正的做法确实可以算的上是“割肉饲鹰”了。