高速扩张也加大了华为库存压力，目前华为的库存管理水平仍然低于主要竞争对手。2008年华为平均库存周转天数days sales in inventory超过13周，而爱立信的周转天数小于10周，阿朗的周转天数为10周多一点。

资料来源：华为爱立信、阿朗2008年年报;三星经济研究院整理

　　重数量轻质量的倾向在华为的研发工作中也有体现，在一定程度上反映了华为在激烈的市场竞争中略显浮躁的心态。华为在相关的媒体报道中频繁提及公司每年在研发上的投入超过公司年销售收入的10%，处于领先水平;实际上通信设备行业属于传统的技术密集型行业，华为的研发投入并不算多。

　　美国国家科学基金会National Science Foundation, NSF的抽样调查显示，通信设备制造2007年超过制药行业成为研发密度R&D intensity最高的制造行业。

　　华为过去四年的经营费用(operating expenses)占销售额的26-29%，据此推算其研发密度或与爱立信、诺西、阿朗、中兴持平。按照研发成本占经营费用的35-60%计算 ，华为的研发密度大约为10-17%，与行业平均水平类似。

　　华为的增长文化也体现在专利申请方面，专利申请重数量不重质量的情况比较明显。在数量大幅增加的同时，华为专利申请华而不实的情况也日益严重，表现在国内申请比例偏高72.7%，专利通过率低等方面。

数据来源：美国专利及商标局www.uspto.gov;三星经济研究院整理

　　产生这样的效果可能与华为内部对于研发人员激励机制的设定有关。95年制定的《科研成果奖励条例》规定对申请专利的员工发放申请奖、提案奖、授权奖、实施奖等，把专利申请作为评价研发人员绩效的重要指标。99年出台的《专利创新鼓励办法》进一步将专利申请与员工的工资直接挂钩，这些奖励措施有可能刺激研发人员片面追求专利申请数量，而忽视了专利的含金量。

　　华为如何应对寡头时代?

　　目前全球电信行业增长开始放缓，与通讯相关的各行业逐渐融合，电信设备行业集中度提高，寡头竞争时代来临;这些变化给华为提出新的挑战。随着无线接入服务、信息家电等的不断成熟，与通讯相关的电信设备制造、运营、网络设备制造、内容提供、增值服务、终端设备制造等等互相重叠部分越来越大，过去不相干的行业之间的边界逐渐模糊。

　　电信设备制造行业整合趋势明显，爱立信收购马可尼(Marconi)、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚和西门子将旗下电信业务合并、北电破产，全球电信设备制造商数目锐减。行业融合、市场边界扩大，竞争不再是单纯争夺市场份额的零和游戏;一方面对手和朋友的界限越来越模糊，另一方面互利合作带来的好处超越对市场份额的片面竞争，这些变化必然要在企业战略中有所体现。

　　华为有必要调整部分核心价值观及相关战略，以适应新的竞争态势。追求规模、效率的增长文化或可让位于利润、品质优先的服务型文化，逐渐跳出单纯争夺市场份额的惯性思维。

　　在维系与客户和内部员工的利益共同体的同时，考虑是否可以将过去的竞争对手纳入可能的联盟对象的行列，在增长战车上添加一条与竞争对手相连的实线箭头。在直接竞争对手数量减少，而电信设备整个行业利润率走低的情况下，再进行基于市场份额争夺的价格战损人不利己。

　　在电信设备产品线不断丰富拉长、研发投入加大、风险升高的情况下，与行业内企业共同承担风险分享成果，形成优势互补的局面对华为具有一定吸引力。华为目前已经开始对竞争战略进行微调，而把过去的老对头称为“友商”并强调与友商的合作共赢，可以看作是华为适应新竞争环境进行战略调整的第一步。