华为的中国电信设备市场营销战略：从高层路线到“普遍客户关系”。虽然目前中国的电信行业仍属于政策垄断性行业，但经过多次市场化改革，运营商之间的竞争不断深入，愈演愈烈。行业中采购等关键性决策权在市场化改革中逐渐分散，随着竞标等市场化运作机制的引入，个人决策色彩逐渐减弱，理性的群体决策逐渐增强。

　　华为由成立初期的依靠华为高层经理人与电信企业高级管理人员建立私人关系的公关营销，向以电信企业各工种各级别管理人员进行知识渗透的普遍营销转变。租用直升飞机接送顾客观摩产品试车、空运大闸蟹给订货会嘉宾尝鲜等 类似作秀的华为式公关手法最近已经很少耳闻。随着华为社会认知度的提高，华为的营销似乎正逐步向全面、持续、以信息共享为目标的普遍客户关系转型，营销重点由集中火力攻关大客户向全面客户培训转移。

　　华为的国际电信设备市场营销战略几乎是其在国内市场营销战略的翻版。与国内市场初期情况类似，华为海外开拓面临认知度低、客户不信任等难题，华为国际市场营销的第一步从赢得客户的信任开始。在国际化初始的攻坚阶段，华为制定了一份“新丝绸之路”计划，组织海外客户参观华为，同时到访北京、上海、深圳、香港以转变其对中国及中国造的刻板印象。在逐步打开局面后，华为的营销重点由高层路线向普遍客户关系转变，加强与客户的全面交流和信息共享。截至2007年7月，华为设在全球各地的培训中心为来自100多个国家运营商的19万人次提供了专业培训，这极大地提高了华为的知名度和在业界的地位。

　　与在国内寻求政府助力一样，华为在国际化过程中也或多或少地借力中国外交力量。华为1997年与俄罗斯电信等合资成立贝托华为BETO-Huawei Joint Stock Co.，而当时正值俄总统叶利钦访华不久，中俄关系经历蜜月期。华为最早接到的几张海外订单都来自传统对华友好国家如老挝、也门、巴基斯坦等。

　　战略联盟(合资公司)和客户融资是华为打开国内国际市场的两样非常规武器。与客户结盟是华为打开市场的常用策略，但在不同市场的具体操作方式略有不同。在强打国内电信市场时，华为通过与北京、上海等地的电信管理局组建合资公司形成利益共同体，既促进了产品销售，又为回款等日常经营提供方便。华为将类似的结盟策略引入国际化进程，例如与俄罗斯电信成立的贝托华为，就是其国内合资公司的翻版。2005年以后，华为与沃达丰Vodafone、英国电信British Telecom、意大利电信Telecom Italia、法国电信France Telecom、德意志电信Deutsche Telecom、西班牙电信Telefonica等组建联合创新中心joint innovation center。与之前成立的合资公司不同，这些联合创新中心重点在共同设计、研发新产品，内容涉及固网、无线通信、光网络等各方面，而非建立利益分享机制。

　　2004年华为国际化得到政策性金融机构的支持，得以为其海外客户提供大规模的融资服务(主要是买方信贷);这一年成为华为海外扩张的关键一年。2004年2月华为从中国进出口银行获得6亿美元贷款用以支持客户融资。2004年9月，中国出口信用保险公司为华为提供给阿尔及利亚电信的2800万美元买方信贷提供担保;11月，承保华为对巴西TeleMar电信公司融资风险。2004年11月，国家开发银行授予华为100亿美元的信用额度以支持华为在海外市场提供买方信贷。华为2004年后的合同销售额增长几乎全部来自于海外市场，这显然与政策性金融机构的支持不无关系。

数据来源：华为2006-2008年年报;三星经济研究院整理

　　华为的文化也在高增长中扮演了角色。1998年定稿发布的《华为基本法》是华为文化基本面的反映，从中可以管窥华为对不同价值目标的排位顺序 。华为或多或少仍然保持着新生公司的特点，集中体现在重增长，轻利润。“不单纯追求利润的最大化……追求在一定利润率水平上的成长的最大化”;“保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度”。