激励机制：效率优先，兼顾公平。“按劳分配要充分拉开差距”;“普惠认同华为的模范员工”，但“股权分配要向核心层和中坚层倾斜”。

　　决策过程：权威下的民主。“我们遵循民主决策，权威管理的原则”，而“决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里”。

　　研发：自力更生为主，开放合作为辅。“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”;“在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系”。

　　华为文化中的集体主义因素：集体利益高于个人利益。“坚持公司利益高于部门利益和个人利益”;“尊重知识、尊重个性、集体奋斗”。

　　实用主义：原则在客观条件下可以妥协;上述的价值目标排序在《华为基本法》中都或多或少的被打了折扣。重视成长，但“必须对成长进行有效的管理”;重视分配效率，但“决不让雷锋吃亏”;重视权威，但“无论职位高低，在人格上都是平等的”;自力更生，但优先“采用先进成熟的技术和产品”;重视集体奋斗，但强调个体差异。

　　作为华为的开创者和领导核心，任正非的理念影响华为发展的每一个阶段，反映在华为文化的方方面面。责任感、自力更生、实用主义、行事低调，这些词汇可以同时用来形容华为和它的精神领袖任正非。任正非对华为的定位、他的忧患意识、进攻性、对传统中国韬略和毛泽东思想的推崇塑造了华为的“增长文化”，成为华为高速增长的内在动力。

　　高增长红旗到底还能打多久?

　　过去五年华为的销售高速增长，代价是债务负担日渐沉重，盈利水平下降;这种重增长(市场份额)，轻质量(盈利水平)的粗放增长模式很难持续。

　　通信行业投资动辄数亿美元，而且建设周期较长、回款速度慢;高速增长的华为在建项目越来越多、摊子越铺越大，资金链紧绷，流动性恶化。华为的速动比率(quick ratio)明显低于行业龙头爱立信，稍好于亏损急剧扩大、在破产边缘挣扎的阿朗。华为的流动性风险还体现在经营现金流量比率(operating cash flow ratio)在过去四年中快速降低，说明华为越来越依赖外部融资维系企业的现金流。

爱立信、华为、阿朗速动比率(左图)及经营现金流量比率(右图)

　　2008年华为债务急剧膨胀;从公开的财务信息判断，虽然华为现金及等价物增加了(由07年的18.92亿美元增加到08年的30.80亿美元)，但增加部分几乎全部来自于融资活动。华为08年投资活动产生了18.29亿美元的大窟窿 ，而同期融资活动产生现金流大增，较07年猛增22.64亿美元。

　　联系华为08年短期计息借款激增，由07年的1.59亿美元猛增到19.03亿美元，这或是华为应对“冬天”增持现金，又或是大举借债填补投资活动造成的资金窟窿。华为目前短期借债占到流动负债的17.3%，是爱立信(5.3%)的三倍，甚至大大高于经营困难的阿朗(9.4%)。

　　融资成本financial cost居高不下，导致华为的盈利能力下降;在过去三年中华为毛利率走高而净利润率降低，显示其经营及财务费用不成比例膨胀，速度快过毛利增长。华为大肆举债以及某些可能的投资失误，使得其融资成本在过去三年急速膨胀将近25倍，是华为净利润率走低的主要原因之一。

数据来源：华为2005-2008年年报;三星经济研究院整理

　　高速增长给华为的日常经营管理也带来很大压力，华为回款压力大、库存周转情况较差，与主要竞争对手差距明显。华为的应收账款在过去三年激增，占比接近流动资产的60%，回款压力大大超过行业内其他竞争对手。

资料来源：华为、爱立信、阿朗2008年年报;三星经济研究院整理