开了价格战，结果到2004年，索尼的利润已经跌到了十年来的最低点。曾被无数中国家电企业视为“榜样”的索尼将消费电子业的王座拱手让给了三星。

2003年索尼公布的财报显示其利润锐减98%，电子产品的利润率下降到约为1%。在实行了一系列削减成本的措施之后，2005年索尼的营业利润仍然没有起色，而距离出井本人提出的要在2006年公司60周年大庆之前营业利润率重上10%的目标相差甚远。

埋下祸根

脱离索尼的立场看出井伸之的变革，无可厚非。远见、伟略、国际化思维是当初大贺典雄最看重的品质，出井伸之对未来科技趋势和产业的融合，看得也十分准确。软硬一体，内容致胜，这正是目前数字产业的主流趋势，问题恰恰在于，在实现远见的过程中，出井的行动和其思维一样，过于抽象化了。

出井伸之曾经评价盛田昭夫，大贺典雄这两代索尼领导人，说他们没有抽象化能力。

“盛田先生关心的是索尼产品地开关或启动按钮的位置和恰当功能等诸如此类问题。……大贺先生是一位艺术家，拥有艺术家的傲慢和嫉妒……假如他被什么东西感动，他便被彻底而纯粹地感动了，因此觉得没有必要去探索其理论意义，甚至一般意义。”

因此，出井更喜欢探索理论意义，展望未来。

出井伸之的某些哲学观确实十分强大，却也充满着马萨里克般的不切实际。托马斯·马萨里克是捷克斯洛伐克共和国的缔造者和首任总统，在民族主义哲学的指引下，他肢解了奥匈帝国，造成了欧洲大陆的不稳定局面。民族纯粹在现实中几乎不可能存在，因为任何一个区域都有语言或者种族上的少数民族，马萨里克的哲学观本身就是偏颇的。对应到出井伸之对未来的构想上，也许我们可以说他秉持的是一种“数字主义”。出井伸之曾经说：

“业务本身存在一定地逻辑性：如果我们能像银行家一样将我们地业务归结为数字，那么我们便不必整日为数字背后隐藏的心理和情绪所困扰。我们不会无视文化差异地存在，反之，我们必须找到一种不因文化差异而影响对公司控制力地机制。在一个战略性地控股公司里，你根本无须文化因素的参与。”

正是这种去文化因素的抽象逻辑，导致了索尼在创新上出现了巨大的断层。索尼为代表的日本企业的创新特点是建立在个人关系之上，这种个人关系可以使得组织中的人全身心投入到创新工作中，而不会斤斤计较，同时，个人间的情感是激活创新灵感的绝佳催化剂。当出井伸之全面改造索尼的管理文化时，只顾着实现自己在未来数字世界的宏伟布局，而破坏了索尼创新的基因。

索尼是否真的适应绩效主义，事实已经给出了证明。

为让索尼继续在去日本化的道路上狂飙突进，出井伸之选定的接班人是不会日语的斯金格。事实证明，斯金格主政后的索尼正式进入了衰退期。索尼曾经赖以成名电子产品业务日渐式微，加之金融危机的爆发，斯金格黯然下台。

约翰·内森认为，出井伸之上台是索尼发展历史上的分水岭，左边是曾经因为崇尚情感因素而带来的创新精神，右边则不得而知。事实上，出井伸之对索尼的变革是一个近乎完美的教学案例，即如何在文化改造和战略变革上求得平衡。