m一时间的确焕然一新，不仅搜索精确度大大提高，新团队还开发了诸多有趣同时有效的社交与电商结合的功能，但同样的人事问题又发生了。仅仅一年后，两位创始人双双辞职，而且还放弃了尚未到期兑现的一大笔收入，两人的回应是“只是觉得该给自己放放假了”。

同样的事情还发生在中国。2011年，沃尔玛寻求控股京东未果后，转身投资了当时发展迅猛的线上自营商超1号店，2012年持股比例提升到了51%，成为第一大股东。当时正值中国各大电商跑马圈地，自营电商要做大，极其关键的一点就是烧钱要快、准、狠，亚马逊就是这么一骑绝尘的，京东背靠各路风投也在这条路上不遗余力。而被沃尔玛收编的1号店却停止了扩张，因为沃尔玛入主后的第一件事就是将自己在中国区的团队派驻到1号店的各个核心岗位，下达的指令是减少亏损，三年内实现盈利。随着京东和阿里在2014年上市，1号店一点机会都没了。于是在2015年，一场包括1号店创始人及核心高管在内的千人离职大潮上演。历史再一次重现。

把时间往回调一些，就在麦道克任期开始的第一年，时任Walmart.com的CEO劳尔·范兹奎茨（Raul Vazquez）还对《华尔街日报》表示：“如果一定要有个‘网上沃尔玛’，那一定是Walmart.com，我们的目标是成为交易量和访问量最大的零售网站。”到2014年，沃尔玛电商销售额刚刚突破120亿美元，亚马逊则接近900亿美元。

董明伦（Doug McMillon，沃尔玛第五任CEO，2014年至今）：重金押注

“在未来的一段时间里，沃尔玛会更像一家电子商务公司。”这是现任CEO董明伦在今年10月投资人年度大会上说的一句让人匪夷所思的话。

这意味着：第一，几位前任在电子商务上交出的成绩是不及格的；第二，今天沃尔玛电商交易额占比只有3%，如果要实现这个愿景，就算以50%占比为准，同时全年业绩保持零增长，也需要翻至少15倍；第三，董明伦如果想在任期内尽快兑现这样的增长，沃尔玛现有的线上及线下策略都将出现极其重大的调整。

所以最近沃尔玛的一系列动作就很好理解了。

第一步，收缩线下。沃尔玛最新公布的2017年及2018年的业绩指引显示，管理层将调低每股收益目标；同时放缓每年新增门店数量。沃尔玛今年在全球已新开近500家门店，2017年的目标放缓到331到351家，2018年则进一步放缓到249到279家。这些举措预示着沃尔玛这几年很可能持续出现全年营收负增长。

第二步，加码线上，手段是重金投入以及全球布局。今年6月，沃尔玛把旗下的1号店资产卖给京东，获得了京东5.9%的股权。就在近期，沃尔玛又增持京东，持股比例提升至10.8%，预计耗费近20亿美元；今年8月，沃尔玛甩出30亿美元现金加3亿美元股票收购刚刚成立一年的电商Jet.com，创始人就是当年Diapers.com的洛尔；还有消息称，沃尔玛计划10亿美元入股印度最大电商Flipkart……

敌人从来都是自己

董明伦这一系列“新政”还有待时间检验，乍看起来，沃尔玛今天的电商战略显得野心勃勃——大手笔布局美国、中国和印度市场，但仔细推敲的话，也不见得有多值得庆贺。沃尔玛即便在京东持股超10%，也只是获得了一个董事会观察员资格，强势的是别人而不是自己。印度的投资也还没板上钉钉，就算通过，也不过是个少数股东。也就是说，就算京东和Flipkart将来做得再好，沃尔玛也吃不到大头。

而在北美市场拿下的Jet.com，在规模上只是亚马逊的零头，这次收购看起来更像是一项人才引进计划。电商连续创业者洛尔将会执掌沃尔玛的全球电商业务，因为沃尔玛方面已经宣布现任全球电子商务总裁尼尔·阿什（Neil Ashe）即将离任，但考虑到过去沃尔玛种种收购后屡次出现的人事震荡，以及洛尔本人的耐性（当年Diapers.com被亚马逊收购后，洛尔曾在亚马逊任职两年，随后又离开创业），想在美国市场上拉近和亚马逊的差距似乎依然很难。

回到最开始的问题，沃尔玛做电商真的没有机会吗？是缺时机？1996年起步够早了吧。缺人？优秀的人都找过，但问题是留不留得住。缺基础设施？90%的美国人住在离沃尔玛15分钟路程的范围内。缺钱？别逗了。那么到底缺什么？

归根结底是一条：那个把线下零售做到极致的沃尔玛成了“电商沃尔玛”最大的敌人。零售的核心要义其实反复出现在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的自传里。“沃尔玛乱花的每一块钱，全部来自我们顾客的口袋；沃尔玛省下的每一块钱，都会让我们在竞争中领先一步。”简单说就是成本和效率。沃尔玛这么多年都是在线下这一个维度经营零售，它可以做到极低的店面成本，同时保证极高的运营效率，即便毛利再低，它依然可以通过足够大的门店规模获得可观的利润。

但当线上零售出现时，零售的本质并没有变，拼的依然是成本和效率，亚马逊的文化一样是节俭和注重用户体验，但关键是互联网实现了更低的成本和更高的效率，只是取得规模化的路径跟线下不同。线下可以一家店一家店慢慢开，但互联网是无边界的，是瞬间抵达的，要领先必须得快，而快意味着前期大量的投入，可以先不考虑利润，哪怕是亏损，只要现金流健康就不停地扩张扩张再扩张，这是亚马逊的模式。

沃尔玛一开始显然无法理解这种模式，当一种生意需要通过长期的不盈利来实现规模化时，这简直触犯了沃尔玛的“天条”，于是过早地选择了放弃。尤其当要不断从自己稳定盈利的线下业务“输血”时，这种矛盾甚至痛苦的感觉就更加明显，更不用说在一个庞大的组织里调和这两种理念有多难，结果很明显，获胜的多是守成者。即便沃尔玛之后对电商频频投资，本质上还只是把它看成主营业务的补充，甚至只是一个IT部门，Walmart.com和1号店都是例证。而到了今天，当沃尔玛不惜代价去投资京东或者Flipkart时，小块头们早已羽翼丰满……

贝佐斯在亚马逊当年推出电子书阅读器Kindle时跟负责的团队说：“你们的工作是消灭我们现有的业务，你们的目标是要让那些卖纸质书的全部失业。”亚马逊当时就是全球最大的图书零售商，今天依然是，只是它今天也成了最大的电子书经销商。当董明伦今年10月说出那句很不“沃尔玛”的话之后，若干年后，沃尔玛会不会也以一个新的身份被人们记住？