为什么作为曾经的世界零售之王的沃尔玛，在电商上却作为寥寥，成绩寥寥，问题到底出在哪呢？中欧商业评论就沃尔玛的电商之路进行了再番复盘，并对此进行了颇为详细的分析。

2015年7月24日，亚马逊市值突破2500亿美元，首次超越沃尔玛。如今，亚马逊的市值接近4000亿美元，仅次于苹果、谷歌和微软，位列全球第四；而沃尔玛则在过去一年止步不前，市值微跌至2100亿美元附近。

虽然从营收这项硬指标来看，沃尔玛的规模仍然是亚马逊的四倍多，但市值反映的是一种动态的主观意见，这几年它极力想表达的观点是——相比沃尔玛，市场更看好亚马逊！

看好的理由有很多，很多人说亚马逊已经不是一家零售公司，它还有云计算、媒体业务、硬件设备，甚至开始向人工智能进军，但事实上，亚马逊从来就没把自己局限为一个零售商。创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）从一开始就把亚马逊定位为一家技术公司，只是碰巧先从零售切入而已。但有一点毋庸置疑，电子商务依然是今天亚马逊的绝对支柱（2015财年，营收贡献超过70%）。所以问题来了：为什么亚马逊能把电商做得风生水起，而不是沃尔玛？

两个世界

在舆论视野中，沃尔玛一直存在两个世界：一个是以大卖场、山姆会员店和购物中心为主的线下零售实体，这是人们一直以来认识的那个世界零售之王沃尔玛；另一个是自上世纪90年代，更多地被亚马逊、eBay，包括后来来自中国的京东、1号店等一批以电商起家的互联网公司投射出来的“电商沃尔玛”。这是截然不同的两个世界。

人们熟知的沃尔玛，尽管去年创下了自1980年以来的首个年度销售负增长，但它依然是一家无比优秀的零售公司——连续六年营收突破4000亿美元，超过苹果、谷歌和微软的营收总和。如果换算成GDP，沃尔玛位列全球第27大经济体；同时创造了超过200万个就业机会，是仅次于美国国防部和中国人民解放军的全球第三大雇主。

然而，“电商沃尔玛”却乏善可陈。2015年，沃尔玛电商交易额只占总收入的3%，考虑到沃尔玛自2000年就开始触网，从占比来看，运营十几年的成绩几乎是一个可以抹去的零头。即便认真地把这3%对应的130亿美元拿出来比一比，结果同样令人大失所望。从量级上看，它不足亚马逊的五分之一，勉强达到亚马逊在2007年的规模。零售咨询公司Conlumino今年年初的数据显示，亚马逊目前已占据美国网络零售市场23.7%的份额，而沃尔玛只有可怜的2.5%。而跟同样触网的美国零售同行相比，沃尔玛的电商业务占比也是最低的（图1）。

更可怕的是，差距还在不断扩大。一边是沃尔玛电商业务的同比增速从2015年第一季度的17%一路下跌到今年一季度最低的7%；另一边是规模更大的亚马逊在以更快的速度成长。即便不跟第一名亚马逊比，美国商务部的数据显示，全美电商行业的平均增速也有15.1%。放到更大的图景看，目前全美线上零售的渗透率只有8%，如果说这是一场极具想象力的马拉松，沃尔玛似乎还没出发。

为什么会是如此天差地别的两个世界？沃尔玛做电商真的就一点机会都没有？我们以影响“电商沃尔玛”走向的三任CEO为分水岭，来复盘这段迷途。

追赶者和发明家

亚马逊成立于1994年，eBay在一年后诞生，马云1999年在大洋彼岸创立了阿里巴巴，京东商城在“非典”后的2004年上线……它们都成了今天电商世界的几大巨头。

沃尔玛做电商丝毫没有输在起跑线上，早在1996年，沃尔玛就上线了自己的网站——Walmart.com。但在时任CEO大卫·格拉斯（David Glass，沃尔玛历史上第二任CEO）看来，网站的功能只是为了展示公司信息。换句话说，亚马逊和eBay开始在线上做生意这件事完全没有引起沃尔玛的重视。直到1999年末，情况发生了变化。

亚马逊在1997年上市后，迅速做到了电商头牌。股价从上市时的18美元一路涨到1999年底的113美元，越来越多的消费者开始尝试网上买东西。沃尔玛为了在世纪末的线上购物季分一杯羹，也上线了购物功能，结果却是大出洋相——Walmart.com竟然表示当年12月14日之后的订单不能保证发货，网站随后也直接下线修整。这是沃尔玛第一次在电商上栽跟头，随着历史的车轮驶入新千年，跟头一个接着一个来了。

李斯阁（Lee Scott，沃尔玛第三任CEO，2000-2009）：狼狈起步

这位千禧年CEO履新后在电商上的第一个动作是将Walmart.com从母公司沃尔玛剥离，联合一家硅谷知名风投入股，目标是像亚马逊一样，把Walmart.com也运作上市。为此还找来了当时线上零售的大牛——负责美国服饰品牌Gap线上业务的珍妮·杰克逊（Jeanne Jackson）出任Walmart.com的CEO。

沃尔玛和投资方在2000年对Walmart.com的共同出资额是1亿美元，要知道，亚马逊在1997年上市时不过才募资5400万美元，似乎出手已经很大方了，但同年沃尔玛在投入门店扩张上的费用是85亿美元，孰轻孰重一目了然。除此之外，Walmart.com在重新上线第二年（2001年）就解雇了24名员工，占团队总人数的10%，同时停止供应诸如内衣等低价商品，因为低客单价再加上物流成本，整单是亏损的。这体现了沃尔玛电商战略的一个重要思路——做电商，可以少赚钱，但不能亏损，尤其不能接受持续亏损。

李斯阁任上还有一件轶事值得说道。2000年12月，亚马逊创始人贝佐斯拜访了沃尔玛位于阿肯色州本顿维尔市的总部，贝佐斯此行的目的是想试探一下沃尔玛是否有意将自己的线上业务外包给亚马逊，当时Walmart.com在全美前50大访问量的零售网站中排名倒数第四。

李斯阁对把网站外包给亚马逊并不感兴趣，相反也试探性地问了贝佐斯一个问题：“我们之间能不能考虑些深层次、更有战略性的合作？”这被此行其他几位亚马逊成员解读为收购要约，贝佐斯当然不会把亚马逊卖掉，即便在一年后美国科技股全面崩塌，亚马逊股价从一百多美元一路跌到最低的6美元，贝佐斯依然选择坚定扩张。至此，双方仅有的一次合作机会就这么无疾而终，十年后，双方再度碰面时将是一场恶战。

麦道克（Mike Duke，沃尔玛第四任CEO，2009-2014）：踉跄追赶

李斯阁治下的电商战略几乎可以用毫无建树来评价。直到2012年，Walmart.com的核心架构还只是建立在一些现成的外包系统上，全球27个子网站之间使用的技术还互不兼容，网站和门店以及沃尔玛引以为傲的供应链也无法无缝连接。最糟糕的是网站的搜索功能，如果当时搜索的关键词是“手机”，页面跳转的结果会是“充电器”，就连沃尔玛董事会层面的高管都表示“这太让人尴尬了”。更奇怪的是，沃尔玛全球电子商务的负责人竟然不对Walmart.com的业务负责，因为这算是北美市场的网站，它的汇报对象是沃尔玛美国门店业务部门……

在麦道克的任期内，沃尔玛也的确试图花力气去优化自身的电商业务，并完成了一些重要收购。比如2011年以据称3亿美元的价格收购了来自硅谷的社交媒体技术提供商Kosmix，其核心能力是搜索引擎优化，随后更名为WalmartLabs，创始人是两位来自印度的极客。随着新的技术和人才的注入，Walmart.co