我们把腾讯作为一个截面，和大家分享为什么腾讯能长盛不衰，逻辑是什么？

原来我在公司都是基于自己的工作经验，我会认为所有的经验都是可以分享的，但很难复制，因为每个经验都有当时当刻的使用范围，拿过来用在不同的实验工作中未必马上见效。

但有一个东西是可以做的，把所有的经验汇总起来，把当中的共性抽离出来，可以得到一个方法论。方法论是一种能力，是可以学习到的。如果这个方法能吸收以后马上可以运用到各位的工作当中，得到改善，这是我们今天力争达到的目的。

一、互联网+时代必须拥抱不确定性

2013年，大家提到的很多东西都是互联网思维：平台思维、流量思维，诸如此类。2014年，提互联网转型。2015年，提互联网+。从这个时间跨度来看，不同的提法，不同的说法，不同的角色的人都在讲这个东西，背后的逻辑是什么？什么是互联网+？本质是什么？

互联网时代最大的变化是不确定性严重压倒确定性变成社会常态。我们原来以为按照固定的经验、固定的资源、固定的研发方法就可以做出一款好的产品，可以被市场接受。但互联网+时代以后，这个事情本身发生了重大变化，你会发现很多团队在转型，在创业的时候，原来的方法不适用了，甚至不知道自己的产品要做什么方向，而且这个不确定性越来越突出，越来越本质化。

不确定性在手工业时候基本不存在，因为手工业在某一个小村落里，一个工艺人、木匠，所面对的市场可能就一百个人，这一百个人可能老死都不会走出这个市场，他们做的产品是极度确定的。这些手艺经过几百年的流传，一步步过来，没有任何变化，最多也就是行为创新。

到了工业时代有特别大的不同，以汽车为例，汽车类型非常多，但是每个人对汽车的需求不一样，所以不确定性变大。但汽车的工业时代和现在的互联网时代还有一个不一样的情况，就是体现的品牌，虽然每个人对汽车的要求不同，但车企往往是用少数的车型去满足大部分的市场需求，比如福特汽车卖得最好的也就三四款，但可以卖给几百万用户。虽然不确定性增加了，但还是可以用少数产品形态满足绝大部分的需求。

到了互联网时代，这个不确定性完全变大，变到无穷大。这就让我们原来的产品生产方式、设计方式、研发方式、组织形态发生了根本性的变化。如果不能变革的话，大部分创业公司和传统型公司会走下坡路。

如何应对这个不确定性是我们今天要讨论的话题。面对用户和市场的不确定性增加，只有一条路，就是跟你的用户距离更近一点，永远跟你的用户接近。以前产品上线就完了，现在产品上线才刚开始，这是你和用户之间的媒介，才刚刚和用户发生关系。跟你的目标用户连接，要不停地听他们的反馈，收集他们的意见，跟他们做朋友，这样才能做到你的产品跟用户零距离。

二、打造面向用户的产品

以前的工作模式还适用吗？互联网时代没有人告诉你需要什么，这就是现在做产品最大的痛点。

有一个产品说要做线上APP，以后要有12项主要功能，每项功能里有多少个特性要去分组，然后倒推计划，每一项要完成多少，希望完全根据立项计划一步步去推进。

你会发现这当中有一个特别大的问题：现在做的是不确定性产品，有人告诉你做一款产品一定能赢得用户和市场吗？不太确定。我们应该怎么办？我们要做不同的迭代，两个迭代之间的周期尽可能短，在极短的时间里作出一个迭代的产品。

迭代是为了什么？今天发布产品的1.0版本，不是为了把这些功能全部做完。产品一旦发布上线，马上丢给目标用户，听取他们的反馈，所有的反馈意见会收集上来，作为2.0版本的输入。因为跟用户有直接的渠道，收集速度比较快。

下一个迭代基于上一个迭代的输入立即进行。这样每一次迭代都朝着用户需要的方向在进行，有可能你的产品赶不上微信，但永远在朝着用户认可的方向在做。每一次迭代就像人的心跳一样，你的心跳速度有快有慢，产品上线初期可能要快，中期可能会相对稳定，但一定要有迭代。

张小龙在做微信的时候，人们问他你下一步微信要出什么功能？他说：不知道。因为下一步的功能要根据用户反馈的需求，这个版本刚发出去，用户反馈还没收集回来，怎么知道下一步什么功能。

产品是根据用户的需求不断演化出来的，在每一个迭代里要确定自己的变化。

什么叫迭代？迭代就是重复反馈过程的活动，它不是研发的周期，它是一个需要重复反馈的过程。其目的是为了逼近所需目标或结果，每一次对过程的重复称为一次迭代，而这每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。产品不是设计出来的，产品是根据用户的需求逐步演进出来的。

互联网+的团队有什么大的变化？原来传统的思路是，做一个产品就立一个项目，选出人数，定一个时间进度。立项是非常谨慎的，需要了解用户需求，把风险降到最低，再计算投资的资源和钱，力争把所有风险降到最低再开始。

为了把这个定出来，我们还要遵循非常严格的计划。计划定出来后，过程中要管控变化，一旦不按照计划，我们会认为跟计划有偏差，产品经理做产品经理的，运营经理做运营经理的，研发的做研发的，没有人对结果负责，只对本职工作负责，这是传统思路。

互联网+时代是什么情况？不会立项到12个月以后，因为那时候的结果谁都不知道，不可能看到12个月以后是什么样子，没有人可以做到这一点。

演讲现场

第一，你可以做到的是在最可能小的时间里，比如四周甚至两周时间里可以做什么。

我不会先规划一个特别庞杂的系统，但可以把大的任务分散为小任务完成，做一个最简单、最小的可执行化的版本，然后改变。

第二，团队自驱；

我们只分工作职责，但不分工，你可以叫自己是后台工具，但版本上线以后你也要做运营的事，不能说版本上线就不管了。分职不分工，职位可以分开，工作要一起来做。

第三，频繁发布；

我们看到很多传统企业甚至传统IT公司，三个月上市一个版本，有的两个月就非常自豪。腾讯有一款产品，原来叫全民偷菜QQ农场。最疯狂的时候，QQ农场一周迭代23个版本，做这个事为了什么？因为每发出一个版本都有海量用户在用，海量用户反馈，驱使这个团队要快速响应这些需求，把用户特别热爱的功能细化，必须要频繁地发布。

最后，要面向产品。

我们不是项目做完就结束了，虽然项目有立项截止，但产品只有开始永无结束。产品是有生命周期的，项目有明确截止时间的，但产品是要一直服务下去的，所以我们面向产品，要对最终的产品负责。

三、打造面向产品的组织

互联网+时代的组织应该变成什么样？我们应该搭建产品型组织。怎么适应这个变化？传统的一些组织结构，研发、生产、销售，各科室底下再一层层分解。如果还按照这种流程化的组织结构，一周几次迭代是不可能完成的，互联网+时代需要快速迭代。

过去的组织结构有什么问题？

第一，各司其职，各为其主，做好自己部门的事就行了。

第二，资源复用。所有部门都去抢资源，流程驱动，各部门做什么事都按照流程走。然后里面都是资深专家，有很多专家都是过度的，派一波人在这里面。

项目和产品最本质的差别：项目是临时性的，项目是面向客户的，项目是目标明确的。现在做互联网+的产品，如果你还是要立项，设起始时间和截止时间，但除非这个点你能确定，按照项目的目标排期，但这件事没有人能拍胸脯说，因为太多不确定性，所以你必须要面向产品：

产品第一要长期性的；

第二要面向用户的，面向用户时，需要洞察，我们叫用户画像，叫科学的洞察

本文来源：不详 作者：佚名