不过以客观的角度看，很难说小米高层没有认识到品牌升级的重要性，只不过对于大生态布局的他们来说，对极致单品的追求惯性导致他们的精力并没有投放到应对消费升级和拉升品牌上面。

通过图4小米六个轮子战略性风险分析图，我们可以系统性的梳理小米生态的战略性风险，包括如下六个方面：

▲图片说明：小米六轮战略性风险分析

第一，   战略陷入红海竞争。这是已经出现的一种现象，虽然小米高层一定对此有深入的研究和分析，但是从战略的角度看，这基本上是一个既成事实的挑战。其一，小米生态链所有的产品几乎都是红海；其二，小米产品定位的区间也是超高性价比的广义需求；其三，渠道的米家布局也是红海中的红海。我们倒退消费电子曾经拥有的国美、苏宁等渠道，都是以价格战的开局，最后陷入了和线上网络的激烈PK。小米在线上网络高度发达，甚至远远超越美国的中国市场按照苹果的专卖店布局思路，这是一个需要时间证明的“重度投资”。

第二，   产品主力失去竞争优势。主力产品目前最核心的当然就是手机和电视，这两个产品线在乐视的生态中是并列于智能汽车的核心两个支点。这两个支点的竞争从全局上具备极强的牵引作用，也就是说，如果小米失去了这两个产品的高势能，再完善的渠道和丰富的产品线都很难让小米整个品牌进入良性增长通道。而正如前面我们分析小米生态迭代战略中提到的，产品战略的核心是品牌和技术，这两点都是需要实业长时间的积累，无论是制造技术还是专利布局，这些都不是商业模式创新可以解决的。在这方面，目前还没有看到小米破解乐视内容创造能力制高点和华为技术积累制高点的杀手级武器，由此我们有理由对小米的主力产品市场地位表示一定的忧虑。

第三，   品牌受到对手公关性攻击。尽管雷军和黎万强对于小米受到的公关攻击和不信任都表示出了足够的宽容度，甚至有意的屏蔽对其战略的点评。但从小米切入到中低端市场那天起，特别是小米做插线板这样的低端产品抢同行饭碗的时候，对舆论有巨大影响力的业内同行开始了猛烈的公关战。在很多人看来，小米根本没有必要进入插线板这样的行业竞争，更没有必要通过高性价比战略消灭所有行业的利润空间。“小米靠融资养活，而我们不赚钱几千人就得饿死。”这是一个传统行业领导者最直接的告白。“不仅仅是受到行业内的激烈反对，我们觉得小米丢了西瓜捡芝麻，这种竞争对于中国制造升级没有帮助。”也有业者激烈的抨击小米“新国货”运动的进攻性。另外一点值得警惕的是，小米插座的质量似乎并没有对外传播中的那么好，笔者的一位美国博士的朋友在调查中特别提出购买小米自拍杆、插座的质量问题，对此他的不解在于：雷老板有那么多精力保证每一个产品都是最优秀的吗？Costco也不是每一个产品都是自己生产吧？

第四，智能级别创新乏力。与小米质量高标准的挑战对应的是，消费者对于小米的软件级别创新寄予更高的期望。从米聊开始，小米本身就是具备最前沿的软件基因，小米的很多应用最开始都给了消费者无限的惊喜。不过当小米沉迷于产品的硬件属性之后，对软件的重大创新似乎少了很多，特别是对于智能级别的超级APP上面。雷军在最近发言中提到日活1000万，2017年可能带来100亿人民币收入的几个超级APP似乎并没有满足小米粉丝的心理预期，他们的预期是小米生态能够开创Uber、滴滴这个级别的杀手级应用。虽然这个预期对于小米是一种不切实际的奢求，但是从某种程度上也反映出人们对小米强化塑造软件核心竞争优势的期望，拥有金山20年软件创业经验的雷军，为什么不能让小米软件拥有更强的智能化水准引领行业呢？这才是和乐视、华为的完全差异化能力啊！但从小米未来的战略布局来看，这个紧迫性一定是低于“米家”的渠道建设的。

第五，   内容势能失去吸引力。应该说雷军在最早布局生态，聘请陈彤并建立10亿美金内容投资基金的时候，就已经深刻认识到内容对生态的决定性作用，但目前看这个战略并不出彩。在2015年也是大手笔投资小米影业，有黎万强负责推动。但小米缺少影视内容创作基因的事实，以及雷军注意力不在于此，多少滞后了内容势能拉升的速度。在乐视《太子妃升职记》、《琅琊榜》、《欢乐颂》、《翻译官》等现象级作品一波一波的对年轻人群进行猛烈冲击的时候，小米在这方面的势能并没有表现出来，鉴于甚至连暴风集团也开始着手影视布局，并且行业普遍将内容绑定会员制协同手机、电视进行协同营销。小米在内容创造的能力势必将进一步受到来自同行甚至行业的竞争挑战。

第六，   “新国货”价值观落后于国际化挑战。最后一点风险来自于小米定位的“新国货”价值观，这个战略思维明显是从国内市场的话语体系出发，甚至带有一点民族主义的色彩，这和华为P9的国际化品牌路线完全相反。对于消费升级下的中产阶级消费者，他们的价值观认同正在平行于对国家主义的认同，这个口号能够起到品牌拉升作用的群体应该比预期的低端。特别是相对于华为的国际化战略，特别是对美国市场的成功，“新国货”的思维并不足以牵引小米品牌更上一层楼。或许定义类似“国际互联产品”的调性更能够代表消费升级的思维方式。起码从“新国货”的传播结果上看，这个词可能是政府关心的、小米关心的、雷军关心的，但并非消费者关心的，这个思维对于品牌的价值提升并不和谐，也是小米可能面临的系统性风险。

怀着对优秀企业极大的尊重和认可，以上总结小米生态战略性。

风险应该说小米高管都有所提及，并非战略盲区的毁灭性打击。不过“风险”的存在毕竟对于总体战略破局是具备后向牵引作用的，这几个风险对于普通企业来说都是苛求，但是对于千亿市值的小米来说，某种程度上都是不能失去的阵地。

同样如图5所示，战略制高点决定了巨头真正的生存边界。

用户运营的制高点几乎决定了小米生态的社群、产品和渠道三个层次的生态成功迭代；社群价值沉淀决定了小米能否拥有强大的核心竞争力；用户赋能决定了小米的真正潜力。

▲图片说明：小米“三个制高点”战略诊断

概括起来以上对小米战略性风险的分析，我们并非在挑战小米人的成就和骄傲，也并非认为这些必然性导致小米的衰落，但这些逻辑的迹象决定了我们对小米成长潜力的认知。

能够如此系统辩证的思考小米的读者，应该说对于这家近百年商业历史上成长最快速的高科技公司都是充满尊敬和期待的。甚至很多人期待“新国货”成为中国制造的全球名片，希望“米家”成为米粉的教堂，希望“小米”成为超越苹果的伟大企业。

但我作为商业生态战略的研究者偏谨慎乐观：实业需要长期基础

本文来源：不详 作者：佚名