换到“全渠道生态”，这个速度伴随着220多家公司的投资和参股，在世界商业历史上可能都是前所未有的；第二，这种宏大和快速的生态进化和战略进化，让公众理解和接受是完全不现实的，甚至也不具备继续成为“学习标杆”的基础，反过来看，面对速度和深度不理解形成的反面意见就显得“合情合理”。

▲图片说明：小米生态阶梯式进化

我们印象中小米第一次生态构建提出的是“用户+软件+硬件”，这也是第一轮生态科普的核心观点。但是很快围绕“生态链产品”，小米开始了财团式的扩张和垂直整合，通过电商平台的渠道势能、通过应用软件的连接势能、通过外部资本平台的整合势能迅速的壮大产品生态。而雷军刚刚提出的“小米是零售品牌”这个提法应该说是一个全新的战略思维。对比5年前小米网的渠道费用率只有营业额的3-4%，“米家”的预期是用营业额5-6%完成所有零售环节的成本。这依然是一个很高的标准。

而伴随着三次的生态战略转变，小米的核心竞争力必然面临着配套迭代升级的挑战，如图2：

▲图片说明：小米的核心竞争力分析

从多种竞争力要素中，我们可以筛选出五种小米的基本竞争力，包括：资本整合、商业模式创新、技术积累（互联网方向）、品牌驱动和性价比。

如果从几种能力和竞争对手的对比角度，其实“性价比”、“品牌”小米都不是最强势的，“技术积累”也落后于个别对手，但是小米的“资本整合”能力和“商业模式创新”能力依然是最强的竞争力。

如果我们再去对比在战略迭代中对核心竞争力的要求，有一个很有价值的发现：在社群生态的第一阶段，小米已经淋漓尽致的发挥了“商业模式创新”的核心竞争力，这和阶段性要求匹配。但是在第二个“产品生态阶段”，阶段性特征要求的是“技术”和“品牌”这两个消费电子行业最根本的竞争力，但是小米发挥的是“资金整合”的特长，做的是产业链的生态化整合。而对于第三个“全渠道生态”的核心竞争力要求是“供应链效率”和“资金效率”，这似乎又回到了小米比较擅长的核心竞争力积累，而规避了“品牌”运营和“技术积累”两个相对薄弱的环节。

从上面的对比分析可以看出：雷军对于“零售品牌”的判断，是理性的基于小米核心竞争力的判断，也是伴随生态战略的必然升级，也从某种程度上为了避开华为的技术实力、乐视的内容创造能力的两个锋芒。

从全局的角度看小米生态，我们概括为“品牌连接生态”，顾名思义，两个关键词“品牌”和“连接”是生态的两个基点。如图3，小米全新的生态战略致力于全面创新并打破边界，包括公司边界、产业边界、行业边界和价值边界。图3有两个维度的内容，第一个维度是颜色区分的图示部分，还有一个维度是金字塔四个侧面所分别代表的渠道、品牌、应用和资本四个方面。

▲图片说明：小米品牌连接生态图

公司边界：小米这两个字实际上已经不仅仅是雷军创立的小米公司，在更多人的心智中其实早已经成为小米大生态的代表，也包括很多雷军创立的顺为资本投资企业和小米自身参股企业。小米生态已经打破了这些公司的边界，在战略金字塔模型的红色部分就是打破边界的连接方式，我们看到包括渠道、品牌、应用和资本四个维度是小米打破各个公司边界共同的部分，也是小米的四个基本面。这四点就是雷军统治生态公司的四个战略制高点。

产业边界：棕色的部分包括产业整合、品牌互通、能力互通和跨界合作，这四点让小米生态具备了超越产业的能力，也就是进行上下游整合。比如：在小米的手机不仅包括通讯功能，也有对智能家居的协同功能。

行业边界：它是通过生态链产品、品牌协同、平台互通和跨界投资实现的。小米对优酷、爱奇艺等视频网站的投资，对自身电商平台的运营，对小米影视的投资，其实都是一种打破行业边界的战略属性。

价值边界：这是小米生态最底层的部分，小米渠道基本面的底层价值是“销售增长”，品牌基本面的底层价值是“品牌增值”，应用基本面的底层价值是“用户增长”，资本基本面的底层价值是“资本增值”。

可见，小米生态并非只用一种价值观来评估整个事业的成败，而是一个立体的价值体系，这也是雷军和黎万强能够很自信的看待小米阶段性挑战的根本原因，外界往往只通过一个维度衡量小米的战略性价值。

通过我们对小米品牌连接生态的描述和分析，从另外一个角度，这也有利于我们理解小米、理解雷军。

本质上，小米应用的是一个高纬度的战略，也是一个复杂的战略思维，雷军和诸多高管希望跳出业界和公众对于其在单一要素的阶段性挑战，他们急切的希望跳出简单化的争论。雷军90%的时间放在产品上。实际上他更不乏远见和决断，比如：2016年1月份，探索实验室，3-5年的长期研发，中长期研发投入加大力度。他甚至对小米专利的硬骨头如数家珍，多次脱口而出——2015年国际3000多项，国内2000多项，保持强劲增长。

这些解释不仅是回复质疑，也是对战略的重新确认。大胆猜想，对于个人资本和成就都已经达到一定高度的雷军来说，他的理想主义情怀驱动他对公司、产业、行业和资本都在做颠覆式的思考，这种使命感和强大动力可能被我们旁观者都大大低估了。

但是从另外一个角度看，如果小米的战略是基于对理想主义的追求，对社会使命的承载，是否能在现实的激烈竞争中保存和发扬理想主义呢？应该有这个疑问的人不在少数。

现实的战略性风险是重回红海

关于小米的争论在最近半年一直没有中断过，经过2014年快速发展之后，小米迅速登顶人们对顶尖公司的心理预期，但物极必反，之后其运营的缺点也迅速显现，比如：售后服务、产品质量和供应链能力。

与之对应的还有另外一条曲线，那就是华为异军突起的占领高端手机市场，形成与苹果对决的态势，这个崛起时间恰好是小米声誉站上顶峰之后的一年内完成的。

华为针对小米的弱点出牌，一是迅速占领被小米忽略的消费升级需求，用高端手机拉升整体品牌；二是通过自主知识产权的芯片竞争优势，专门找高通等芯片厂家发布新品的空档期进行饱和攻击，此外，通过国际市场势如破竹的数据形成对国内市场的战略性压制。

这里外两方面的问题叠加起来形成了一种小米相对走弱的“假象”，公众对于小米和华为对比的态度发生了逆转。如果再算上Vivo、OPPO这两个品牌犀利的营销和渠道地推能力，以品牌升级为主要战略思维的几个品牌几乎都是在学习小米的路上挤压着小米的既有品牌优势。

一位小米的紧密合作伙伴对笔者表