雷军不再沉默。

对政府发声。6月14日，北京海淀区小米总部不远的华润五彩城，雷军接待了一批特殊的客人——国家工商总局局长张茅，出于对贵客的尊重，雷亲自全程讲解每一个产品的功能和亮点，特别是在小米插座旁边，他特意驻足说，我们把插座也要做成艺术品。随同人员频频点头，摄影师似乎源自对这个态度的敏感，咔咔的拍照。

对于多个与官方沟通的场合，雷军都会反复的介绍“新国货”的理念，这被很多竞争对手评价为兜售“情怀升级版”。

对专家发声。6月24日，小米邀请六位互联网专家走进小米，这被认为是小米过去六年创办历史上第一次与外部专家对话。整个对话的内容在7月9日“小米新国货研究中心”的订阅号上发布，第一次发布很快获得了超过10万的阅读，但是被举报诱导分享很快被封，10号又重新发了一次，从整个网络的立体传播看，这是一次极被重视的事件传播。

在这个接近万字的闭门会发布内容中，主体是雷军个人的解释、说明和战略展望，并没有看到太多讨论的痕迹。其中包括雷军的态度——“今天这个会我本来说算了，不见大家，等15年以后要用钢铁一般坚强的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情”。据悉，围绕“新国货”的全新概念，小米本来准备策划更广范围的讨论交流，甚至包括不同意见的碰撞，但是由于对必要性的看法不一致缩小了规模。

从以上的细节中，我们似乎可以感受到一种情绪化的分裂，对于已经获得广泛知名度和美誉度的小米而言，由于自身和公众的极高预期，反作用于小米的传播策略，多少有一些进退失据。

对于电视媒体发声是重头。7月10日，CCTV2的《对话》节目，雷军以回应质疑的姿态，全面展示未来，详细阐述了创立小米的初衷、挑战以及重回增长的信心，并掷地有声的提出个人的使命是：改变中国制造“便宜没好货”的惯性认知。

多方已经传递出非常强烈的信号：一方面，业绩已经见底，一方面，小米依然值得尊敬。一位小米内部人士的评价比较中肯：“雷总很自我，也很敏感，但是发言都很有目的性”。

同样的情绪也可以从另一位联合创始人黎万强的发言中找到踪迹。7月1日，黎在一次分享会上详细分享了小米新战略“米家”的战略意图，并对此赋予深刻的意义，认为是小米的“新物种”，也由此反驳说：先行者被误解是天然的。

两位小米联合创始人的发言，打破了半年多来广受质疑后的沉默。不过同时也传递出让人“震撼”的信息——雷军把小米成功的评价时间窗口推迟到15年以后，也有媒体解读为15年以后考虑上市。

对于这样打破公众预期的表态，很多人开始有了新的疑问：“米家”是什么？小米是想学习苹果做实体店还是立志进军零售业？小米未来潜力到底有多大？带着这些追问，本文将通过客观的调研、总结、推理和分析，全方位呈现小米生态战略的本质、演进和挑战。读懂小米，对于深刻理解中国互联网创新意义重大。

对小米的评价正在陷入空前分裂

先说属性。小米似乎从创立之初就是理想和现实主义的综合体。“我们没想到能把公司做这么大，20几个人，10几杆枪，最初我们并没有想到能在2年之内超越苹果、三星等对手。”雷军如是说，这很现实。“但是我们要做的是改变中国，改变中国制造，在我的墓志铭上，希望写上这两句话。”这是超越商业的理想主义情怀。

或许正是由于从不同角度，公众可以接收到截然相反的一些信息，不同人看小米成长的看法完全不同，差异明显。如表1：小米360度评论分析：

在这张表中，我们发现小米的战略视角和外界有广泛的一致性包括：

关于性价比：三方一致认为小米追求的是性价比，并非最便宜的产品，也不是为了质量一味的追求高端。这一点已经形成非常广泛的认知，尽管最近小米的官方表态中在淡化“性价比”这个提法，他们更愿意评价为“合理利润、高质量”产品，但是相对于普通消费者对高端产品的质量、营销、品牌的感知来看，小米的性价比标签是很难在现有逻辑中被改变的。

关于生态战略布局：包括小米的竞争对手在内，都认为小米无论是做“用户+软件+硬件”的社群生态布局，还是生态链产品布局，还是现在的“全渠道生态”布局，小米的战略一直是标杆式的学习对象，也具备一定的领先性和实用性。不过，从小米的公关口径似乎更愿意让公众认知小米是一家“产品力”极强的公司，而非战略取胜。在2014年一波对社会传播小米方法后，包括华为、魅族在内的业内竞争对手纷纷跟进，成了对手的杀手锏，这似乎也是小米开始不再热衷于布道的原因之一。

关于学习苹果：小米是苹果的忠实学徒，这是一直以来人们的广泛认知，也是多方的共识，特别是“米家”的战略设计上，虽然雷军多次提到的是沃尔玛、Costco和无印良品，但是本质上最接近的其实还是苹果的实体店。不过让人不太理解的是，雷军喜欢将小米定义为“新型零售”类公司，似乎在特意回避面对消费电子行业的激烈竞争，特别是与华为、乐视的正面PK，但是如果从战略的角度来看，“米家”既然可以对标苹果的战略，很难被看成是整个公司的属性改变。

关于理想主义：这一点也是被多个角度广泛认可的，特别是雷军也不由自主的强调小米的理想主义情怀。从笔者和小米多位高层的交流和访谈中，很多人沉浸于和雷军一致的理想使命驱动，甚至相同的价值观系统。从积极的一面上看，小米内外对于公司理想主义属性的认知，必然会带给整个公司更强的使命感和文化吸引力；但是从消极的方面看，极致理想主义的共同特点是牺牲眼前的利益以试图换取长远更大的回报。但是在这种动态的假设中，一个组织的判断趋同本身就是风险；另外，短期利益的动态变化有可能成为获得长期目标的最大障碍。理想主义，类似于中国的社会主义实践中的“共产主义”理想，即使我们超越对错的角度看，成功的基础也是现实主义的进化逻辑。

以上四点是360度评论中的一致性部分，而小米和外部认知明显对立的判断有两点：第一点是关于质量，质量优质是小米引以为傲的核心特质，但是即使在笔者这样很少对比产品的人，在消费者的调查中，身边的很多朋友都或多或少的反馈小米生态链产品的质量问题；第二点是关于公司对标，从小米公司和雷军等创始人现在的口径看，他们明显在回避对标华为这样的消费电子公司，但是竞争对手和公众的感知依然认为华为是小米最大的竞争对手。

以上两个对立的看法或许可以提供一点警示：小米影响消费者的能力，包括让消费者因为品牌势能产生宽容之心的能力正在下降。而对于小米的预期随着行业竞争的加剧，不以小米意志为转移的保持提升。

由此，我们基本上可以找到小米以及雷军等高管感受到孤独和压力的根源，面对快速的战略迭代和激烈的行业竞争，小米很难同样高效的改变公众和消费者对其的惯性认知。小米的苦恼或许也来自于此，他们也在谨小慎微的维护这个“Gap”（空白，或差距）发展成为一种难以弥补的竞争劣势。

那么，为什么小米的战略开始快速迭代并且让公众的认知更加模糊呢？这需要我们全面的剖析创业6年来小米的生态进化逻辑。

小米生态战略进化没有停止

如果单纯从学术的角度分析小米的战略进化，笔者有两个基本观点：第一，小米生态进化的效率太快了，这种速度一方面伴随着竞争，一方面是自身立体生态布局的完善，在过去的6年时间里，小米基本上从“社群生态”、“产品生态”快速转