上，让我们在移动互联网上有更好渠道之下，更好机会获取市场份额的情况之下，能跟商业化体系产生联动，这是无线互联网给我们的机会，这也是为什么能够打动搜狗跟我们合作；还有电商，能不能找到移动电商的窍门？让我们在电商领域可以乘着移动大风去破浪。

新的产业林林总总，基本上与人的生活相关，最大的服务是金融服务、O2O。来看整个世界上最大块的公司，自然资源、房地产是资源类，除了这些之外最大的服务类，一个是金融，一个是零售，一个是媒体和娱乐。基于整个互联网第一轮发展，我们在娱乐和整个媒体这一块占据了好的位置。未来互联网必定会深刻的影响其他行业，包括金融、零售服务，所以我们要思考，不断地想有什么机会。正如Pony所说，移动互联网给我们开启一个新的创业机会，希望我们都可以用十分的精神去面对。

1000亿美金下的危机感

我们业绩不是涨得很多，但是在移动化的冲劲之下，公司股价今年涨得非常、非常厉害，9月17日我们的市值突破1000亿美金。我们知道很多、很多公司对此梦寐以求，但是对很多总办的兄弟来说、对公司来说，这是一个最好的时候，其实也是最坏的时候，我自己感觉到心里相当不安。

诺基亚曾经2000亿美元的公司，一下子70亿美金把最有价值的业务卖出去了；BlackBerry，差不多摸到1000亿美金，900亿美金市值的公司现在也40多亿卖掉了……可以看到，IT行业的变化非常、非常残酷，千亿公司没落是非常、非常正常的事情，甚至到千亿的时候没落的机会更高。

为什么呢？首先，行业非常残酷；更重要的是，一个公司大了，一个公司成功了会有自满、安逸的情绪，会内斗。以前大家都是一起创业的团队，之后开始利益分配不均就内斗了，还有官僚等问题。传统行业可能没有这么明显的感觉，我们这种新的行业里，包袱越重没落越快。所以每个人都要有非常强的危机感，外面的人给你很多掌声的时候，这时候是最危险的。

所有，我们需要居安思危，有战略思考，下面，我还和大家做三个战略分享。

对搜狗结盟的战略再思考

第一个战略分享，是Pony刚才说的搜索业务，包括我们针对搜狗的合作，也代表了我们对做了7年搜索业务的整体思考。

做这个收购后，我们会进一步加大对搜索的投入，而不是放手不理，未来PC浏览器、手机浏览器，甚至其他的产品要和新搜狗这个紧密合作的伙伴有很强的互动，不是说我们退兵，而是进一步的往前走，整个打法会不太一样。

对比搜搜和搜狗，进行反思，为什么搜搜在过去那么多年没有做成？搜狗在资源相对匮乏的情况之下市场份额还是我们的2.5倍，什么原因？第一个，领军人物非常、非常关键，有没有专注的领军人物，把所有的时间、精力砸在上面，干部能不能团结一致？大家知道我们这块的干部一波又一波，没有办法形成有人有难，大家拼死相争的状态。第二个，战略思考很关键，你是搜索后来者，渠道是非常重要的，浏览器是非常关键的路径，没有关键路径，使用很多腾讯的资源，最后来来去去还是没有办法把流量弄上去。第三个，态度，我们有一定的富二代的感觉。有一天搜狗的人打电话给我，盘点我们的服务器，我们的服务器数量是它的三倍，这些背后说明了一些问题。

我们看到“5·18”变革之后，搜搜已经有一个很大的好转，技术上的进步已经快很多了，团队状态也好了很多。但是，整个市场格局在变化，假设360不买搜狗，我们还有意愿、有能力自己做，因为PC浏览器最近发力挺好；但是假设它买了之后，市场份额是63%、28%，继续做搜索难度就很大了。这也是为什么我们最后必然要做一个选择，要不然有机会三分天下我们出局。

坦白说，如果我们可以更早做出决定未必会是今天这样，这是总办的反思。但所有管理者管理业务的时候一样，当你看到有些不对头的时候马上要进行变革，等的话往往到最后出来的结果越来越差。

从两个登船业务看关键路径和合作机制

第二个战略分享，我们可以看见有两个业务，一个是手机游戏，一个是移动媒体，在整个大移动格局里借着微信和手机QQ登船了。它们关键路径到底是什么？

手机游戏的关键路径很清楚，在微信和手机QQ这两个大的平台里有一个游戏中心，下载之后可以用平台进行好友排名、送心、提醒等SNS特性带动。看起来很简单，但我们达到这个，执行花了9个月时间，因为各个平台之间要统一思想，到底谁做？做的时候怎么样？当关键路径做好，你看到整个成果非常、非常巨大，注册量非常高，DAU非常高。比如节奏大师，这个游戏已经发布了十几个月，游戏也相当好，但是DAU不到100万，发布这个平台之后，DAU1600万，这是关键路径放大的作用。

第二个是腾讯网，关键路径是，开始的时候在微信里面做了一个新闻插件，现在是唯一剩下的必装插件，手机QQ也把这个体系放进去，也是新闻插件。新闻插件每天阅读文章量是2.8亿，新闻客户端阅读量1.5亿，过去10年我们做的PC Web的成果，一年之内在无线上就超过了。

关键路径要有用户价值，如果没有用户价值，这里放一个流量，那里放一个流量，价值不大，有机式整合比无机式整合更好，很多东西非常简单，但你要找到简单的路，要把整个地图都准备好，很快速地考虑100个可能性，90个刷掉，10个当中选3个，结果很简单，但经过是非常复杂的，你自己要考虑得非常周到才可以，用机制不断地筛选，做逻辑判断才可以找到简单的路。

对此，还需要有比较好的分工机制，到底平台做什么，业务做什么？如果把平台和业务分工比较好，这个威力是可以发挥出来的。同时，我们在机制上也要给平台商业模式、分成机制，真正归平台的也可以看到自己的努力成果，这样给平台足够的激励。

平台本身的前置条件是什么？平台本身要有开放的态度，要有信任的精神，而且自己在平台里面的东西，重的东西要给业务做才行。什么东西都揽在身上，越来越重做不好。业务的前置条件是本身要有很强的专业能力，游戏10年的累积已经是市场老大了，媒体也有10年的累积，不是新兵上场就可以做好。同时把自己换到平台的角度，我做什么东西才让平台得益，这是相辅相成的。

开放和专业这两个相互互动，换位思考，大家彼此信任。有了这些之后是细节，在关键路径上，你有了关键路径之后我可以不断地迭代，比如，游戏这一块入口、UI、分布机制怎么做？新闻也是，放4条、5条、3条，一次push一次还是两次？导语是什么？怎么拉动导语，下载成功率低的时候有什么互动？有很多，当你找到关键路径就知道怎么使力，团队就做得很high。

韩国之行的启示

第三个我想和大家进行的战略分享是，前段总办去了韩国到Kakao和三星进行访问。

Kakao短短几年成为韩国最有影响力的移动互联网公司，甚至是最有影响力的互联网公司，他们的产品推出一个又一个，不是说每一个都成功，但很多个都成功，包括Kakao Talk、Kakao Story。三星是另外一个极端，1938年创立，那么长历史的公司，看到他们的几个大的战役，一波一波都花上10-20年的时间。这个行业是日本和美国、欧洲专门的市场，它1974年介入，一步步做，从投入最低技术含量的产品，到现在做手机的处理器，一步步成为行业领先者：电视方面，曾经觉得这是永远不可超越的大战，但三星不断地建立能力，趁着TFT-LCD技术的变革，一下子成为了行业领导者，2007年之后开始领军；手机方面，1993年开始做，到2013年成为出货量最高的，做一个事业花20年，到最后都会超越！

这两个都是非常成功的公司，非常值得借鉴，但是有很不同的