探寻颠覆性

尹一丁

颠覆性创新(disruptive innovation)，顾名思义，就是能够形成一个新产品类别从而颠覆现有的市场格局的创新。它和激进式创新(radical innovation)不同。后者主要强调在技术上的显著突破，而这种突破往往是给现有用户提供更好的产品性能，却未必能够创造一个新产品类别。

如英特尔推出的在技术上激进式的新型微处理器却不一定具有市场颠覆性，而颠覆性创新则可能颠覆现有市场。例如，微型电脑(mini- computer)对于大型机(mainframe)市场及个人电脑对于微型和大型机市场就是如此。和大型机相比，微型和个人电脑在技术上不但没有突破， 反而代表更低的层次，但它们却创立了两个崭新的产品类别，并将大型机挤出了计算技术应用的主流，同时也创造出苹果，微软，英特尔，惠普和戴尔等一代高科技 企业传奇。

新市场的破坏者

虽然激进式创新容易吸引眼球，是媒体的宠儿。但对于企业而言，真正能够帮助它们形成持久竞争力的却大多是颠覆性创新。联合利华的一项研究指出， 它总利润的70%来自于过去推出的颠覆性创新。另外，激进式创新需要技术的大幅度突破，这种突破受制于各行业技术发展的内在规律，对于企业而言往往可遇不 可求。但颠覆性创新的产生看似随机却有章可循，其产生主要依赖于对市场和用户的深刻洞察。而且它大多采用现有技术，甚至是现有技术的降级版，在创造上也要 相对容易。

打造颠覆性创新要先从寻找颠覆性创意入手。一般而言，这种创意可来源于市场和产品两个方面的分析。根据哈佛商学院克雷顿·克里斯坦森教授 (Clayton Christensen)的颠覆性创新理论，从市场方面来看有两个方向可以考虑。其一，在某个产品的市场空间上，是否有非用户(non- consumption)，即因为现有产品过贵或过于复杂难用而没有购买的用户(以此可开拓新市场)。其二，是否有过度满足用户(overshot customers)，即现有产品对这些用户而言有些“过好”或太“高档”，而他们愿意购买更简单便宜的版本(以此可在现有市场内开拓新区间)。这两种用 户的存在就为颠覆性创新的生成提供了条件。

针对于非用户群，打造出的简单易用的同类产品就可能成为颠覆性创新。在八十年代后期的投资和股票交易服务就存在这样的创新机会。当时因为这种交 易操作复杂，需要信息太多，都由专门的金融机构如美菱，摩根大通等代理。也因服务费用较高，主流普通用户并不使用此服务。但互联网兴起后，E*Trade 和Charles Schwab推出网上交易平台，简单易用，价格便宜，使主流用户不依赖专业人士就可进行投资和股票买卖。这种颠覆性创新显著地压缩了传统金融企业的市场空 间，迫使它们向更高端用户群转移。在航空行业也有类似的案例。八十年代中期，欧洲主要航空公司费用高，手续复杂，因而主流用户很少乘机旅行。 Ryanair和EasyJet看到这个巨大的非用户群，推出低价便捷(关键步骤网上完成)的航空服务，极大地扩展了用户群，并迫使英航等大公司不断收缩 市场。宝洁在2000年推出的家用牙齿增白产品Crest Whitestrips也是如此。此前，牙齿增白需要专门的牙医，过程不适，费用很高，所以市场很小。宝洁的产品给主流用户提供了一个在家就可增白牙齿的 简宜方法，从而颠覆了传统牙齿增白市场。

针对于过度满足用户群，推出一个便宜易用的低档版就具有颠覆性。例如，在全球通信设备市场，美国的思科(Cisco)是全球领袖。它的产品质高 价贵，而且操作和维护很复杂。对于很多发展中国家或落后国家而言，这些产品过于高档。华为看到这个机会，推出便宜易用的中低端产品，不但占领了这些市场， 而且不断延伸到思科的核心领域，对主流市场的冲击具有颠覆性。当今云计算领袖Salesforce.com也是一个典型的颠覆性创新。它以用户关系管理起 家。此领域的传统领袖是Siebel(被甲骨文收购)和德国的SAP。它们的产品价高难用，维护复杂而且需要定期进行昂贵的产品升级。 Salesforce.com看到了过度满足用户和非用户(中小型企业)的存在，就推出了便宜易用而且灵活的网上用户关系管理服务，虽然最初的功能没有大 企业产品那么强大，但足以满足这两类用户的需求，因此很快就颠覆了这个市场，成为新一代的领袖。

从市场方面分析是获得颠覆性创意的有效手段。但这种分析不能局限于学究式的分析，而要走出办公室去真正接触和了解市场，和用户与非用户面对面直 接交流。更重要的是，要学会观察用户，尤其是观察他们在实际生活中而非在实验室里如何真实地使用某种产品。宝洁就是在观察到用户无法满意地清除倒在地毯上 的咖啡粉末后，就推出了解决这个问题的Swiffer静电吸力清洁布。此产品简单易用而且高效，不但市场表现良好，而且创立了一个新产品类别。

重建新秩序

从产品和技术方面来看，也有两个方向可以去寻找颠覆性创新。其一，从两个产品类别的交叉领域着眼来创造杂交产品。这种颠覆性创新最典型的例子就 是介于电脑和智能手机之间的iPad。宝洁也建立若干跨部门的团队，专注于打造这种交叉型新产品类别(intermediate category)，并成功地推出了介于清洁和洗衣产品之间的Swash洁衣剂，将其喷涂或擦拭在衣服上就可以去污除皱，既快速又方便，大有颠覆传统洗衣 市场的势头。当然，这种交叉型产品如果跨度很大，就很有可能形成强大的激进式颠覆性创新，即在技术和市场两方面都具有显著突破的产品，如以色列企业 Given Imaging和Aspironics等利用导弹和飞机发动机技术结合医疗科技推出的医用微摄影器和吸药器等，可以让传统的医疗检查和药物注射方法完全过 时。

其二，从新技术平台着眼。目前发展最快的是移动平台(mobile device)，云计算和3D打印技术等。这些新技术平台就如互联网当年一样都会带来众多颠覆性创新的契机。其实，针对移动平台开发的诸多产品都有可能颠 覆传统市场。智能手机中的数码相机就是一个例子。早期智能手机中的相机的像素和抗震动性都较低，所以照片质量无法和主流数码相机相比。但它藏身于手机中， 极其轻便，并允许用户不下载既可观赏并分享照片，极其方便。因此，其使用量增长很快。其后，技术的发展使目前高端手机中相机的质量已接近主流数码相机，其 后果是绝大多数用户不再携带大而不便的传统数码相机，手机相机已经颠覆了这个市场。而针对于移动平台开发的低端便携式打印机很可能在不远的将来颠覆主流打 印机市场。

总之，颠覆性创新一般由市场的低端打入而崛起。所以，它们共同的特征是简单便宜，符合低端市场的要求。但仅如此仍不够，相对于主流产品而言，它 们还要在其他几个方面表现出色，如方便(E*trade，Crest Whitestrips)，灵活(salesforce.com)和个性化(戴尔)等。也就是说，颠覆性创新一定是改变了产品的核心竞争点，从主流产品赖 以取胜的性能(performance)转化为上述若干产品效能上。它们改变了游戏规则，重新定义了产品的核心效能，并在这些新效能点上远远超越主流产 品，从而颠覆市场。而且，颠覆性创新都从低端市场入手，所以在很长一段时间之内游离于主流大企业的视野之外，但它们在传统核心效能上会迅速提高，很快就会 打入主流产品市场，将它颠覆。大企业感到此威胁时，一般已为时过晚，不得不望洋兴叹。这就是颠覆性创新的真正威力所在。

(作者系剑桥大学商学院企业战略和营销系讲师)

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