任正非彼时也曾忧虑地说 ：“我们的游击作风还没有褪尽，而国际化的管理风格尚未形成，员工的职业化水平还很低，我们还不具备在国际市场上的驰骋能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。”而他对华为这个青涩少年的贸然出击，挑战摩托罗拉、爱立信的百年老店，也有着充分的理性认知：“我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”

　　抓住机会窗的时间差，一边打仗(抢市场)，一边练兵(管理变革)，这成为华为早期国际化的显要特点。

　　可以说，从1998-2008，华为国际化进程的十年，同时也是华为管理逃离创业时期的草莽化、英雄化的十年，国际化、职业化成为其发展目标。其中，关于华为之“道”——《华为基本法》，以及华为之“术”——全面职业化管理变革——的梳理，成为这十年当中，华为倾力为之的两件大事。

　　《华为基本法》起草参与人吴春波说，直到《华为基本法》成稿，华为才“从懵懂和亢奋中清醒过来”。

　　与此同时，《基本法》也为华为确立了其管理文化中最具特色和活力的部分——“尊重人才，而不迁就人才”。根据“尊重人才”价值观，华为从1998年开始大规模施行内部员工持股制度(2002年后，改为内部虚拟受限股)，成为刺激华为员工斗志最有效的一支兴奋剂;而与此同时，作为“不迁就人才”的观念，华为又长期奉行了“干部能上能下”，“人岗匹配，易岗易薪”等人力资源政策。这也是此后，华为多次发生“干部集体辞职”“下岗再接受公司再挑选”的源头，它也成为保持公司内部活力的重要手段。

　　而耗资超过10亿美元引入IBM管理咨询，则是华为职业化管理进程当中，表现得最有决心、最彻底也最耗时耗力的一场内部革命。

　　1998年2月，任正非写下了《我们向美国人民学习什么》一文，为华为定下了义无反顾师从IBM的管理变革目标。在这场此后被任正非定义为“革自己的命”的管理转型之路中，任正非运用其强大的个人感召力和影响力，力排众议，定下了“削足适履”，以及“先僵化，再优化，再固化”的目标进程，从IBM引进代表美国先进流程和管理模式的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)体系，以建立一种与世界对话的“语言”。

　　有两个视角，足以窥见华为在此次“革自己命”中的坚决：

　　据说，1998年-2003年5年间，至少先后有50位IBM的顾问进驻华为，按照每年人均顾问费用20万美元计算，仅顾问费用一项华为5年的投入是超过5000万美元;与此同时，华为还为此组建了数百人规模的管理工程部，有华为内部统计称，仅这五年，华为为IBM主刀的流程变革所支付的代价不低于10亿元。

　　此外，在IPD和ISC实施最为深入、投入也最大的2002年，受当时IT业衰退的影响，华为当年还出现了创业以来的首度业绩滑坡，销售额下降了17%，利润和成本都受到了挤压;更雪上加霜的是，受公司业绩增长压力以及流程变革带来的阵痛影响，2001-2002年，有为数众多不适应新的管理流程的核心研发团队相继离职。

　　但是崇尚要“把聪明人规范起来”的任正非顶住了压力，华为在2003年之后，感受到了管理变革以及与世界用同一种管理“语言”沟通带来的乐趣。2002年，华为销售额整体虽然下降了17%，但是当年海外市场却增收了210%!2000年-2004年，华为海外复合增长率为122%，至2004年，华为快速地恢复了元气，整体销售额达到460亿元，净利润50亿元，大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。

　　除了IBM之外，华为同时还引入英国HAY集团的“职位与薪酬体系”，以及将英国国家职业资格管理体系(NVQ)打造华为企业职业资格管理体系;2008年，全球成本竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM(客户关系管理)上再次展开合作，以进一步优化华为从产品到客户的全流程，提高全球化运作效率。

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