这也是华为“压强原则”集中体现之一。这是一条华为创业之初即针对市场、研发建立的战术原则，简言之，即多次被任正非引用的“集中优势兵力打歼灭战”。

　　从市场战术而言，“压强原则”不仅体现在对某一区域市场的长期持续投入上，还体现在对客户持续、坚持的渗透上。

　　根据海外报道，华为对最为强势的3G标准WCDMA大本营欧洲的突破，始于2004年为一家名为Telfort的荷兰最小运营商的WCDMA建网合同。这家仅有250万客户的小运营商不会给华为带来大生意，但华为对这笔欧洲3G商用开局的“小生意”投以了重力，针对这家为爱立信“不屑”的运营商作了个性化的解决方案，为对方节省了1/3的建网成本。

　　更大的生意随后而至。两年之后，荷兰最大运营商KPN成功收购Telfort，鉴于华为在此前“小生意”上的良好表现，华为晋升为KPN的核心网设备供应商。

　　2005年，是为华为国际化业务的突破年，这一年里，华为进入了两个世界顶级运营商BT(英国电信)和沃达丰的入围采购名单。这意味着，一直在欧美高端市场外围周旋的华为，终于迈入了欧美市场的大门。

　　华为的压强原则，还集中在其研发策略上。

　　根据华为数据统计，华为每年研发费用的投入都达到销售额的10%以上，在2002年甚至高达16%。这为华为每一次抓住市场机会、快速打开局面做了最为充分的准备。

　　譬如，1993年，华为将前6年积累的资金全部投入到C&C08万门程控交换机的研发中，为华为快速打入中国电信、在中国突然爆发增长的固话业务中分得一杯羹打下基础;

　　再譬如，任正非说，华为从上世纪90年代中期开始投入研发移动二代技术GSM，“每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年”，在国内市场迟迟没有大的斩获之后，最终在海外市场打开了局面;

　　又譬如，3G标准WCDMA的研发，华为前后投入已超过50亿，为华为“从2G时代的跟随者，成长为3G时代的同路人”，夯实整体实力。

　　“幸福不会从天降，天道酬勤。”任正非说。

　　走职业化之路

　　难以想象，一群桀骜不驯的游戏队，在丝毫不具备主场优势、军备优势的前得下，还可以与国际正规军们在旷日持久的决战中获得最后胜利。多年以来，任正非一直在思索着，如何在急速的扩军中，打造一支既骁勇善战，又兼具全球眼光和职业化运作经验的一流国际之师。

　　华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，华为启动国际化之前，员工也只上升至1800人。而1998华为步入海外市场后，人员快速激增到1999年底的12000人，至今已达10万人，如何平衡人员极速膨胀与管理效率、保持人均效率的稳步提升之间的矛盾，围绕着华为创业后的第二个十年。

　　实际上，华为创业前十年，也是“英雄主义”的号角推动下前行的十年，这段时期，华为文化中鼓吹的“英雄气质”——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的“献身精神”带动了业绩的增长。

　　而1998年之后，仍然靠精神与气质上的意气，与管理规范的全球顶尖运营商打交道，这种简陋的市场突击模式已远远不够。

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本文来源：21世纪经济报道 作者：丘慧慧