但是，就像我刚才讲到的，大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务中。就是说很多关于战略的讨论没有三个小时，甚至是一天的有质量的时间保证是谈不透的。所以大家能够在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。一个公司战略开始模糊的表现，就是大家经常为一些问题吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本性的问题没想明白，战略跟想法是不一样的。

董事长很多时候是有想法，但是没有变成团队的战略的共识。这个很重要。这就牵扯到刚才那个问题“谁参与公司战略的讨论”这个事件很公平，你不让他参加讨论，你让他理解就得花很多的时间；你让他参加讨论花的时间很长，但是你后面就不需要再去沟通，他就自己能执行。所以就说功不唐捐，你花时间在什么地方，他后面就会有效果。

我跟马云这几年磨下来，我一开始是很理想主义的，我觉得公司（不说全员）至少总监以上都要谈战略。马总一直觉的只要上面的人谈战略就好。最后其实是空在中间了。我觉得，核心业务的人是一定要参与战略讨论的。不管他在公司是什么层级，因为他们才有真正的客户感觉。很多时候，很多公司的战略谈不下去，谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来。大家其实是空对空。

为什么这么讲啊，因为大部分的副总裁（大部分的公司到了副总裁的层面）基本上在做管理，已经不再做业务了，真正跟客户打交道的（至少在阿里巴巴大概都是在总监这个层面，甚至还要更低）我们的副总大概没几个在干业务了。所以当你把一堆副总拢到一起的时候是谈不出战略的，因为他们没有那个感觉了。所以有的时候董事长不能离开（他要主导这个战略讨论的时候，副总参加不参加都还是次要的），他自己一定要跟一线的人有直接的沟通跟了解，你才能碰撞出战略出来。

这个非常非常重要。这个事情我有过一次很惨痛的教训，就是我来阿里之后几年，大概09年的时候，战略制定的这一套都很熟悉了。我们公司出去的人，大家可能碰到过，基本上讲起来都一套一套的，战略怎么制定，产业布局怎么弄，这些都会讲。然后做起来也蛮像回事。但那一年我们有个业务部门，就阿里巴巴B2B的业务战略弄了半年，怨声载道。我就搞不清楚，为什么出现这么多问题。后来我下去摸情况才发现就是我刚才讲的问题。参加讨论的不懂客户，他们不能拍板。

所以战略的讨论越拖越长。而懂业务的又没有办法参与这个决策的流程。所以他也觉得很郁闷，最后变成战略是你们定的，KPI是你们给的，我不证明你是错的就很对得起你了。他根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。所以核心业务人员参与战略讨论这个很重要的好处是：这是他自己定的事情，他会用心去做。上面定的事情你不听他的，他的满肚子怨水都没地方发了，他不可能去真正的踏踏实实把你的战略执行好。

第二个，谁来参与战略，这个跟公司的业务有关。互联网的公司为什么会倾向于让更多的人参与战略的讨论？是因为本身第一个公司相对扁平化，第二个业务变化多端。整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验。很多相对传统的行业的经验够你做足够的判断，所以不用听太多的东西。就是说你的经验是越积累越厚的。但是互联网因为变化太快，很多时候你的经验三五年之后就不管用了。所以你一定要听新的东西来返哺整个过程。

所以我简单地总结一下，战略思考过程中，第一个重要的是愿景。愿景给了你这个水晶球，你重要的是去做去想，干中想，8分是战，2分是略，但是没有这2分你啥也不是。那么还有一个很有帮助的就是说，要有一定的广度跟深度。企业家到了最后，其实我们讲格局。讲战略的时候，两个词是经常提到的，眼光跟格局。眼光怎么来的，你看得足够深；格局怎么来的，你看得足够广。

战略发展的三个阶段

大家一般讲战略好像会把战略当作一个简单的定义，后来我意识到企业发展到不同阶段战略的需求是完全不一样的。后来把它分成尝试期的战略，成型期的战略，扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的，就像大家有时候会问小企业要不要战略。其实是在不同的阶段它的战略特征不一样，需要的战略打法不一样。

所以你会看到从阿里发展的角度我做了一个简单划分，你会看到我们命比较苦，前后已经三个周期开始了，调好了又要变，调好了又要变，几轮的大周期走过来了。

那么阿里的尝试期就是1999年到2001年，其实只是知道互联网对贸易有帮助，怎么做其实并不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一个感觉，开始知道什么产品客户需要，怎么样开始收费，我用什么方式开始去扩张。所以2002年到2003年是战略摸索成型的时候。2004年到2006年是第一次战略的突破，战略成型，开始快速执行。第三个阶段是最舒服的时候，怎么看都顺，怎么打都对。因为模式也对了，你人对了，就是一个扩张的时候，但是很快发现B2B第一浪过去了，因为互联网又进入了第二阶段的发展。所以这个时候B2B开始进入尝试期，重新回炉。 但是这个时候淘宝开始进入战略成型期，淘宝经过这几年的打磨慢慢看到了感觉。2008年时淘宝第一次过一千亿，但是到12年时淘宝就过了一万亿。2012年到2016年又过了3万亿。所以2008年到2012年是淘宝高速发展的第二个从战略成型到战略扩张期。淘宝走完了这个周期。其实从2014年开始，淘宝又进入下一轮的战略尝试期，因为淘宝要升级，未来的无线时代，甚至是智能时代的电子商务怎么走。

所以其实每一个企业的发展阶段是不一样的，不同的时候战略的打法是完全不一样的，所以我后来总结了一下，战略尝试期是一定要允许混乱的，包括大家刚才讲的，战略讨论的时候谁参与，这个时候基本谁都在参与，有一嘴说一嘴，因为大家谁都看不清楚，这个时候混乱统治一切，不要怕乱。这个时候你在做很多尝试，本质上你在做实验，很多时候是由下而上。淘宝是非常典型的草根野蛮生长，产品经理主导，自下而上的成长。但是这个时候怎么不乱得失控，靠的是愿景，愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。

怎么做？就去试，试错，试这个，试那个，试到最后发现，战略成型期大概这个方向是对的。这个时候开始要控制混乱，开始收了，那么这个时候要的是共识，战略共识。本来三个团队去试三个方向的，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，这条路是对的。这个时候大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢。这是一个共识期，这个时候要落到战略，就是我刚刚讲的要写在纸上，高管大概都一致的这个战略，这个时候不再是一个简单的思考，开始成体系地讲清楚我的商业模式是什么，我要怎么做，关键的点是什么。

这个时候开始需要互动了，就是至上而下跟至下而上这两个要在中间碰了。上面的人要花很大的力气去收去拢，去共识跟建设。这个时候很重