导语：如何制定战略？阿里巴巴总参谋长曾鸣认为：首先在制定战略前要有愿景。然后，要想清楚谁来参与讨论和制定战略，并慢慢让战略成为共识。最后要明确在不同阶段，战略的制定要与之相对应。本文是曾鸣在湖畔大学2016年第二课中的发言，结合了他在阿里巴巴的多年经验，帮我们在战略思考上做了一次梳理。

今天我只是一个教授，从一个相对客观的角度来跟大家分享一下，就阿里作为一个案例我们积累了哪些经验？

企业之道，讲到最简单，就两个字“人跟事”，这是一个动态的匹配。战略也好，管理也好，就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你会吸引更好的人，更好的人来了你能做更大的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。这也是为什么一个企业内部一定会有新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡。

但这个讲完了，我又要讲一个冲突的这个话。如果有可能人才超前配备肯定是有好处的，这个超前配备不是靠钱吸引来的，的确是靠使命和愿景吸引来的。这个中间，马云能够很早吸引蔡崇信，然后后来吸引我，卫哲这批人来，的确是因为这个事情本身特别的有意义，然后马云是真正的相信这件事情，我们也相信这个事情，然后大家才能走到一起来。使命、愿景、价值观这个东西的确是吸引人的关键。你如果要想（在你原来的）在你的格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。

愿景是战略的前提

所以我想跟大家讲的第一点了，就是战略是基于你对未来的判断的。所以愿景是你战略制定的前提。愿景错了，战略一定错了。第二个了，我怎么形成愿景？我怎样才能够比别人愿景更好一点。有方法，但是没有捷径。因为都是常识，说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口诀也好，找到最后发现都是常识。

那愿景怎么去做？第一个，你一定要在最前沿。你要想看清未来，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有对未来的远景。你不在那里头游泳的话，你连第一线都不在的话，你是感受不到未来的。春江水暖鸭先知，你得在水里头泡着，你才能感受得到。所以一定要在最前沿。

然后我给大家举个例子，09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略：我们到底移动互联网制定什么战略？那么这个当时有很多种的选择。淘宝无线化，肯定是个选择，这个我们一定要做的。做好无线互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但是这个也是一定要做的。

这两个都做完了以后，移动互联网这个大饼我们要不要去切，这个当然前提是有使命在里面。也有你想做，你要什么。我们说要在移动互联网里面占据持续的影响力，我们还是要影响力。那么剩下的选择就是做什么，那么我们当时选择了做操作系统。一个非常艰难的选择，到今天都还没有完全走出来。但是为什么选操作系统？因为我们当时对未来看得没有那么清楚，谁也说不清楚未来到底会变成什么样子。那时候移动互联网也刚开始，不要讲现在的IOT啊人工智能啊这些都没有。

就说移动互联网刚开始的时候，那么我们怎么做判断。我看不清楚未来，但是我能看到一点，这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统的公司。那我如果不参加操作系统的这个游戏，我不在最前沿的话，我只能是跟随者，将来这个行业变成什么样，我都没办法去感知。我只能是别人定了游戏规则，我参与。所以我们说一定要跟上，这一步再跟不上，后面就步步跟不上。

所以是咬着牙，硬切到操作系统，中间有非常非常多的艰难跟曲折。但是做了两年，突然发现有了这个东西以后，你可以做智能家居，可以做自动汽车，可以做IOT。因为所有的东西，都有一个把硬件跟软件，软件跟服务串起来的那个界面，那个界面就是OS。所以你不懂操作系统，你就没有办法对产业链进行布局，你就不是这个生态圈的主导者。所以，站在那一个浪尖，你就能看到在下一浪打过来的时候，你能有感知。所以第一步就是冲在最前面，只有冲在最前面，才有这个体会。

第二个，就是多想，不能傻干。干了以后还得想这到底意味着什么。别人为什么要做这个，他背后是什么。所以那个时候就很有意思，我们公司的CTO，叫王坚，来汇报的时候讲，我们一定要做这个，OS一定要做这个，云计算一定要做这个，因为谷歌做了，微软做了。（我）都会把他当场批斗劈头盖脑地骂回去。你不要告诉我他们做了，你就要做，你得告诉我，我们为什么要做？就是你得去想背后的原因到底是什么？

思考也是一个手工活，你想得越多，慢慢的你就会比别人想得多一点，然后你能看到别人看不到的一些问题，所以要有想的时间。所以这个东西，我顺带讲一下，我好多年没干过这个活了，但是原来在长江的时候，经常会去旁听一些企业的战略会。很多企业战略会本身是有很大一部分是务虚的，对吧，要不然就不叫战略会了嘛。

大部分企业的战略会假定是两天，前面的两个小时大概都是比较激扬，谈谈未来，谈谈这些，都很开心。然后会很快会到很具体的业务讨论，然后最后是真人真钱，最后一看第二天下午六点钟，匆匆忙忙做个结尾，散人。很少有企业能把务虚会开好的。所以，也是很有意思，我在03年到06年之间，做阿里巴巴的战略顾问，大概3-4个月左右会到这边来开一次战略会。经常是一天到两天，我来的时候在飞机上经常想，这次会没啥可开的，能讲的都讲完了。

那时候阿里巴巴业务也不复杂，就那么点事情，就觉得没啥可开的。但你会发现真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天讨论未来的时候，总有一些很精彩的东西是你事先没想到的。所以你愿不愿意投入到务虚地对未来的讨论，这件事情本身是很重要的。当然我补充讲一下，这个会本身要开好也很难。所以说如果有合适的资源的话，就是说如果有一个比较好的导师也好啊，或者说类似我们说的facilitator，就是可以帮人组织这样的会的。可能开一两次，大家会对这种会怎么开会有一个更好的感觉。但我想核心讲的就是说务虚是要花时间去思考的。

战略是什么？

另外跟大家讲一个体会，很重要的体会，就是战略不是董事长脑子里头的想法。这个很关键。就是说战略是VP至少能开口说出来的那张图。这个事情我有两个很典型的案例。

原来去公司内部做培训的时候，我最喜欢做的第一件事情，就是大家先拿一张纸，把你们的战略写下来。我做了20几家公司，大概只碰到过一家公司20个人左右的培训大家写出来的公司战略是一样的。绝大部分公司能够写出来的是我们今年的销售目标，我们要做行业第一，大概能写的就这两三个东西。我唯一看到那个完整地写出战略的那个团队，写出来的每一句话都一样。这个是它当时后面执行力那么强的（爆发执行力的）一个基础。是因为战略有共识。

你回去可以做一个实验，下个礼拜开周会的时候，公司十个人，每个人五分钟，写一句话：你认为公司的战略是什么？我敢跟你打赌，基本上写不出来。而且跟你脑子里面想的不一样。

第二个很有意思的例子，就那个时候去跑案例的时候，你只要跟董事长聊天，董事长总是讲一句话：我们公司啥都好，就是缺人。（就是找不到人嘛。人跟事。）然后跟副总裁（聊完董事长聊副总裁），然后你聊四个副总裁，你会发现至少三个副总裁跟他讲：我们公司战略不清楚，不知道老大想什么。很有意思，因为我那段时间跑的很密集，经常两天跑一个公司，副总都是这么讲的“不知道老大在想什么？”我当时就觉得很困惑，你们不天天泡在一起吗