有一次在接受媒体采访时谈到：“Supercell的成功既没有秘诀，也没有捷径，每一次成功的背后都是不计其数的失败和淘汰。”

失败是一种常态

Supercell早在创业之初就深谙“失败会比成功更频繁”的道理。但是第一次下毒手砍掉自己的游戏并不是一件轻松的事。在Supercell作出“移动优先”的战略布局，并决定全面转向手游开发的时候，他们其实还有一个内部代号为“Magic”的页游项目。当时“Magic”在完成度上已经非常高了，而且游戏品质也比《Gunshine》高好几个档次，如果坚持推出上线，就算无法打造成爆款，也很有可能会为Supercell带来可观的收益。

更何况在2011年的时候，移动化趋势虽然已经初见端倪，但还远远不像今天这么明显。就当时的情况来看，放弃已经比较成熟的页游项目，转而全力去开发陌生的手游，对一个创业公司来说无疑是一场押上全部身家的豪赌。可Supercell还是潇洒地走上了赌桌，然后赌赢了。

这是一款在各方面表现都很完美的手游，但是因为公测时用户数量没达到预期，Supercell还是果断砍掉了。

有趣的是，原先Magic页游项目的那几个人，在项目停止后负责的新项目正是《部落冲突》。假如当初Supercell没有作出如此冒险的抉择，如今还能否取得令世界瞩目的成功，就是个未知数了。

经历了这件事后，Supercell学会了一个道理，那就是达不到要求的产品要果断淘汰，而且越早越好。无法成为长线产品？砍！玩法过于复杂？砍！设计上一切都很完美，但公测玩家数量没达到预期？还是砍！而且Supercell每次砍掉自己的项目后，都会把全体员工召集在一起，开香槟进行庆祝——在他们看来，每一次失败都是学习新东西的好机会，而这其实是一件值得高兴的事。

Supercell的员工们聚在一起开香槟庆祝项目失败，每个人脸上都洋溢着灿烂的笑容

值得一提的是，Supercell这么做并不是一种任性，它的公司架构本来就适合这么干。从2012年开始，Supercell就已经有了多个由5-6人组成开发团队，所有的团队都会各自负责一个独立的手游项目。如此一来Supercell就可以同时推动多个项目，就算不得不淘汰大多数产品，最终总能剩下一两款精品游戏。

“如果Supercell有一段时间砍掉的游戏太少，那么我就会感到紧张。因为这意味着我们最近的决策越来越保守了——而这对一个创新型企业来说并不是一件好事。”在潘纳宁看来，一个创新型企业如果失败得太少，才是它最大的失败。

未来300年发展蓝图

随着公司变得越来越强大，Supercell把目光投向了全球。如今地球上的移动游戏玩家已经超过了十亿，以此为契机Supercell完全有可能超越传统游戏界的前辈，成为地球上玩家受众最广的游戏公司。

潘纳宁在他的一篇博客里写道：“我们的愿望就是建立一家在全世界范围内，包括中国、日本、韩国都能站稳脚跟的国际化公司。这样一来全世界的人们在30年后回顾往昔时都会谈论到我们现在开发的游戏，讨论它们对生活的影响——正如今天的暴雪和任天堂一样。”为此，Supercell先后在东京、首尔和北京开设了工作室。

Supercell开始越来越重视全球化团队建设，它的员工来自于三十多个不同的国家。但是和育碧、EA这些拥有上万员工的厂商相比，Supercell却更希望让自己保持较小的规模。Supercell认为团队越大，办公程序就越复杂，官僚主义也就越容易滋生——而这些都是扼杀员工创造力的罪恶之源。虽然大团队也有独特的优势，但是对Supercell这种需要不断开拓创新的公司来说，只有充分激发每一个员工的热情和创造力，才能获得最佳的效果。

2013年潘纳宁做出了将Supercell大部分股份卖给日本软银的决定。这么做一方面是为了充分利用软银的资源，推动自己的国际化，但更重要的原因则是软银承诺会给Supercell提供良好的长远发展环境。在谈判时，软银创始人孙正义为Supercell详细描绘了未来300年的美好发展前景。潘纳宁听得如痴如醉，并坚定了和软银深入合作下去的决心。

▲日本软银在2013年的时候收购了Supercell股份的51%，后来又将这一比例提高到了73%。

然而两家公司的合作仅仅持续了3年，“300年发展计划”才刚完成1%，软银就动起了把Supercell转卖给腾讯的念头。如果这次交易成功，但愿Supercell能在接下来的297年里，在腾讯的呵护下继续欣欣向荣地发展。