客观地说，联想在几乎所有的商业权力的维度上，都在退化，这是一个优秀公司走向平庸的显著特点，这并非是失败式的坍塌，而是引领能力的消失。理论上，引领作用被替代就是公司走向衰落的开始，竞争者可能顺势切入，比如华为在手机和笔记本行业的强势崛起，都可能成为联想真正的威胁。

而“商业权力制高点”的核心逻辑是“连接”问题，连接谁决定了你的价值如何，从旁观者的角度看，鲜见联想和facebook、google、腾讯、阿里巴巴、滴滴等互联网领先公司有战略性合作，联想的合作伙伴应该更多是传统行业的幕后“贵族”。这或许也是联想商业战略退化的重要原因。

图3：“三个制高点”战略诊断之“商业潜力制高点”

第三点是从商业潜力的角度分析制高点，如图3。从“商业潜力制高点”的角度看联想战略层面的赋能关系，在聚集能量和交换价值方面，目前看来，不仅吸纳能力下降，反而成为了一个能量净输出的企业。

以上几点都是片面的几个角度的粗浅认识，不过透露的现象就是，联想的人才、资源、理想主义、趋势判断四个重要的赋能角度，目前都是一种净输出的状态，公司从一个聚集能量的主体，变成了一个“唐僧肉”的五好先生，不得不说这是一个潜在的风险点。

以上对于商业制高点的分析，读起来应该非常抽象，这些模型化的分析有利于我们抛弃“杨元庆是否减薪”、“柳传志是否出山”这样的感性争论。

概括起来：消费电子行业表象是产品和技术的竞争，这是核心竞争力的直接体现，更深刻的是背后的智能和服务的竞争，这是最重大的趋势。而如果联想从属性上失去价值沉淀能力，从连接上无法对接最新的生产力，从赋能角度能量净输出，即使我们现在还不能认定联想在衰落，但趋势的延续只是时间问题。

联想国际化确立了官僚化基因

客观来说，联想和CEO杨元庆在我们心中一直是有进取心的。无论收购IBM笔记本还是收购Motorola手机，都是在努力进步。

杨元庆作为联想的第一代创业者，正如他所言，“一直深爱着联想”，这一点没有人怀疑。还记得在十年前，受柳传志高度认可的他被扶上马，带一程，一路力挺，杨也从点滴的努力中获得了中国商业独特的历史性地位，甚至从某种程度掩盖了另一位联想领导者的光芒(2B业务)。

早上，他站在门前，和每一个走进办公楼的同事握手，无论级别高地，都会谦和地说：“你好，我是元庆！”那是一个清新的创业时代。

同样，柳传志把旗帜传给杨元庆的时候，那是一个产品战略向品牌战略转换的时代，互联网的痕迹还不明显，谈不上“生态智能”这样的全新概念。但现在的时代完全变了，泛互联网化推动企业必须建立广泛的连接战略，智能化要求企业必须用生态战略审视战略定位，如图4。

图4：第四次商业战略革命

传统的产品思维过于单薄，传统的品牌战略基本上已经被最新的营销方式淘汰，传统的渠道也不在中关村而几乎完全互联网化。在这个时代，本质上需要联想根植于中国市场实践，用更加本土化的战略创新来参与全球最惨烈的竞争，或者说是全球最具创新能力战场的角逐。

但联想的战略不但没有强化本地化和互联网化，反而历史性地将战略中心迁移到美国为主的海外市场，这让联想历史性地远离成为创新型互联网公司的机会，反而成为了一家看起来高大上的拥有戴尔、惠普失败基因的国际化官僚公司。

这个战略的判断带来三个结果：一是，联想的组织力只有国际化的经理人而缺少创业思维的商业领袖；二是，联想充满KPI驱使的执行力文化，表面上的务实，实质上正在掩盖战略的懒惰；三是，联想对于互联网、人机智能的投资已经完全落后，不但自身缺少互联网思维，也止步于整合和创新。

可见，联想的国际化利弊不仅需要从业绩角度反省，也包括公司文化层面的深刻思考。面对以上挑战，杨元庆急需回到创业思维，重新审视在生态战略时代的联想战略，并且跳出消费电子的落后定位，帮公司找到面向新时代的战略性入口和突破口。而这一切需要壮士断腕的勇气。

联想的未来在于构建商业智能生态

从建设性的角度分析联想的战略，首先必须定义这个商业时代的大逻辑。在农业文明向工业文明的进化中，我们提高了动力和产品质量，在工业文明向信息文明的发展中，我们从大型机进化到计算机并普及互联网，联想就是这个时代的成功典范。但目前信息文明已经悄然进化到“智能文明”，无论从基础的计算资源到高端的AI智能资源，联想的消费电子领域都必须迎接和承载这个全新的时代。但联想目前只是用工业文明的思维做信息文明的事情，早已远离智能文明。(如图5所示)

图5：人力文明发展的四个阶段

在图6中，在全新的全球智能生态里，联想的位置其实仅仅是“入口级产品”一个虚拟的位置，既没有智能入口的创新，也没有AI级应用的创新，更没有AI芯片的沉淀和智能资产的沉淀。说得直白一点，在人机智能时代的门口，联想并没有走进去的意愿，而且他没有意识到自己是这个时代的“门外汉”，这个时代里没有“智能”的旁观者。

而让联想徘徊在门口的原因是，其战略思想的系统性落后，并且由于光环，这么多年并没有反思的机会，缺少自我否定的勇气。那么在这个重要的业绩拐点里，联想如果想涅槃重生必须在三个战略性要点取得突破：第一是智能生态的构建，包括笔记本电脑、手机云终端的智能化投资；第二是云存储等云端基础设施的服务提供，让用户建立与联想的服务连接；第三是类似PPT在线设计修改等基础商务服务类战略的构建，让用户和联想形成能量连接和赋能关系。

只有这样的创新型战略才能维护联想在人机智能时代的巨头资格，否则可能伴随着消费电子行业充分竞争，被后来者迅速挤压生存空间。

图6：全球顶级巨头的智能生态布局

客观地说，这么多年，联想的负面新闻并不多，联想做了一个政府支持的国际化明星公司应该做的一切，联想、杨元庆、柳传志，看起来也还是好公司、好CEO和好领导。但是，联想的战略属性并没有因为公司发展进化迭代，依然是一个消费电子公司的产业思维，连接的并不是商业领域最前沿的生产力，联想的赋能系统并没有将他的光和热更多地传递给影响其生死的最终用户，反而恩泽于越来越多的依靠他的“合作伙伴”。

联想不仅像戴尔一样迷失在过去的时代，而且也正在迷茫地面对眼前的消费电子全新的“智能时代”。