不得不承认，分析联想的时候，很少有人可以跳出联想的光环以及我们对成功企业的惯性认知。我也不例外。

很多人不太愿意否定“中国特色市场经济”里耳熟能详的标杆，这些成功或许已经成为了国人自我认知的一部分。我也不例外。

我写本文的时候，也陷入了空前的思维悖论：一方面从商业数据上看到了联想的巨大风险，并且从研究中发现其商业战略的全面落后；另一方面，逻辑上分析，目前联想业绩下滑的背后隐藏着更大的战略性缺失，反而此刻应该理性看待目前的挫折。

最新财报清晰显示出联想的业务下滑：联想集团2015/2016年度营收为449.12亿美元，同比下滑3%；年度净亏损1.28亿美元，去年同期净利润为8.29亿美元。数据上看，营收下滑并不剧烈，但是从第三方的业务数据看，联想的手机正在被消费者抛弃，而笔记本电脑业务陷入老化，这可能需要一个定性的判断。

第三方研究机构赛诺最新数据显示，2016年2月，中国线下手机市场销量为3357万台，环比下滑3.4%。行业整体下滑，vivo、OPPO和金立却呈现逆势增长，其中OPPO销量达455.4万台，环比增长52.4万台；vivo销量为444万台，增长61万台；金立销量167万台，增长16万台。

对此官方理由是：中国地区因渠道和业务策略调整，北美地区因收购MOTO之后产品的切换，联想低估了整合MOTO移动业务的困难，导致两地区出现下滑，影响到联想手机整体销量。但从另外两个角度看：其一，联想作为明星企业，其中国业绩中国家支持和补贴占据不小的份额(此论断目前并无具体数据支撑)，经济下行中这个支持不会减少，那么下滑的部分就是纯市场化竞争的结果；其二，同期在消费电子市场上，乐视、小米、华为、Vivo、Oppo等公司都在强势崛起，从这个角度看，这是一场败仗，而不是利润减少的定量问题。

也就是说，这个业绩可能现有战略不可逆转的趋势节点，不能仅仅归咎于收购摩托罗拉的整合问题，已经可以判断这个收购是一个Bad Cost(坏的支出)。

杨元庆发表“罪己诏”，放弃奖金，但并未发表面向未来的全新战略，这让投资者多了另一份担忧：联想的战略思想是否脱离了全新的商业时代？如是，联想被趋势淘汰的速度将和戴尔、惠普、IBM等公司的衰落一样，更快且不可逆转的发生。我更担心联想穷尽“中国特色国际化创新”所有利好之后出现的战略性溃败。

本文无意批评联想，甚至我希望能为这家标杆企业呈现更多建设性的思考。

联想几乎失去了所有战略制高点

讨论联想战略制高点的问题，容易理解的角度是历史基因。

很多分析文章也把联想的“贸工技”和华为的“技工贸”做了对比，其实这个分析是有失公允的。一方面消费电子行业的产业链已经拥有世界范围内的明确分工，“贸工技”还是“技工贸”已经是一个伪问题；另一方面是两者根本不是一个行业的公司，华为作为通讯巨头的对标公司是曾经的阿尔卡特朗讯、爱立信、思科等，而联想对标的是戴尔和惠普这样的消费电子巨头，本质上两者是无法对比的。

但为什么读者愿意寻找两者之间的可比性？其实道理也不复杂，就是在普通人的认知里，首先两者都是优秀的成功公司代表，彼此作为参照物比较恰当；其次就是觉得华为做大了，联想踏步不前，所以肯定是“华为对了，联想错了”。应该说第二种思维方式的旁观者不在少数。

我从商业战略的角度并不是很认可这种对比的思维方式，原因很简单，影响一个企业的要素是非常系统和复杂的，包括不同行业的国内外的大环境，以及产业链的小环境，都是难以对比和比较的。

总体来看，联想做了一个好学生应该做的一切，但是时代变了，不，是时代被颠覆了，好学生成了最大的战略包袱。战略问题才是让联想陷入瓶颈的根本性问题，而对于联想这样行业内全球领先公司，战略制高点的失去就是战略的失败，优秀公司核心挑战是引领而非维持。

下文将用“三个制高点”战略诊断思维解构联想战略，总体包括以下三点结论：一是，联想的价值属性不清晰，没有清晰看到价值沉淀的机制，或者说现有产品和渠道运营的价值属性已经被时代淘汰；二是，联想正在失去商业权力制高点，既没有“生态主导权”也没有“需求定义权”，这是走向平庸的根本原因；三是，联想战略中的能量吸附机制走向瓶颈，实质上受到了能量剥削。

图1：“三个制高点”战略诊断之“商业价值制高点”

先说第一点，如图1所示，从商业属性角度看联想的制高点。一般企业沉淀的高价值资产包括“智能”、“社群”、“生态”、“品牌”和“知识”，从结果上判断这几点沉淀的方式就是一个公司最真实的“战略属性”定位，这个模型非常客观地分析了企业战略属性的工具。如图中所述，智能资产沉淀创造“智能驱动公司”，社群资产沉淀创造“用户驱动公司”，生态资产沉淀创造“战略驱动公司”；品牌资产沉淀创造“产品驱动公司”；知识产权沉淀创造“知识驱动公司”。对于联想而言，模型中“用户驱动”、“产品驱动”和“知识驱动”是比较容易理解的。

用户资产：在最新的商业战略创新中，用户往往通过新媒体、APP和粉丝运营等方式和载体，沉淀于技术平台或者社群平台，这也是小米等擅长社群营销公司的重要竞争力。而乐视更倾向于通过跨生态平台的会员制来沉淀社群资产，在这方面应该说联想做的几乎是空白，我们没有看到这种符合最新商业战略的会员制、社群生态或者应用入口的战略体现联想在用户运营方面的创新思维。

产品资产：产品驱动在消费电子行业主要体现在技术支撑和整体服务设计两个方面，从外部观察，联想在技术上的战略主要是跟随式的，并未见原创的颠覆式的思维和应用，那么之前把时尚化年轻化作为了服务战略的一个重点，但是目前这些都是基于产品形态的思考，未见基于生态战略或者用户运营战略的思考。可以看出，联想对自身战略的定位更认可“品牌价值”，但是脱离产品驱动这个制高点，品牌价值的沉淀是无从谈起的。在“三个制高点”战略诊断模型里，品牌也不算是一个资产要素(品牌是工业时代思维的产物，现代人因为品牌消费概率明显下降，因为“连接式营销”的场景在提高)。

知识资产：而知识驱动既包括沉淀技术知识产权，也包括沉淀内容知识产权，这方面乐视和小米，甚至暴风科技做的都是很有进攻性的，这两者都会让公司的战略生态系统拥有更强更长期的吸引力。相信联想的技术知识产权同样具有全球化的布局，但是并未见突破式创新，也未见内容布局的进攻性。

可见从“社群资产”、“产品资产”和“知识资产”三个角度，联想的属性都在弱化，甚至可以说失去了这三个战略的制高点。

而从“生态资产”的角度，联想并没有生态战略的思维，依然延续了IBM传统的产业链思维方式，所以联想是缺少生态思想的公司，生态资产也无从谈起。“智能资产”是所有资产形态中联想最欠缺的，在人机智能时代的AI驱动商业驱使下，联想在智能领域已经全面落后，这一点在后面会详细分析。

图2：“三个制高点”战略诊断之“商业权力制高点”

再说第二点，从图2我们再来看看联想的“商业权力”制高点情况。一般来说，一个企业在大商业生态中主要通过两个核心定义自身的商业权力，第一个就是“生态主导权”，这个比较容易理解；第二个是“需求定义权”，相对抽象一点，可以对比乔布斯发明iphone的过程，乔布斯对需求的独特理解和定义，并且深入影响了消费行为，这个能力就是“需求定义权”。后者是一切伟大公司的基础，前者成就一流企业，这是“商业权力制高点”要表达的核心内涵。

用这个模型我们反观联想，不禁让我们产生了几个疑问：联想的人才战略具备行业的主导能力