即便行之有效，专利授权也只是一个“锦上添花”的业务，而诺基亚必须有更长远的战略性部署——一枝独大的通信网络业务是否能够担此重任？

2015年第四季度，诺基亚通信网络板块收入与2014年同期相比下降5%，全年净收入则相比2014年有着3%的涨幅，共计114.9亿欧元（约合131亿美元）；这个在手机业务日薄西山之前就预留好的“退路”，如今成为诺基亚“最后的阵地”：已经占据诺基亚总收入的91.9%，从这个意义上来说，诺基亚不得不“孤注一掷”。

2014年上台的苏里曾表示诺基亚会专注在网络设备、消费地图、技术专利和授权三个领域，但话音未落，在当年业务占比中排名第二的HERE地图业务就以28亿欧元的价格卖出，外界评论苏里“战略清晰”，很显然其断绝了诺基亚一些旁逸斜出的念头，聚集一切力量希望将后者打造成为一家通信巨头。

柯达前任董事长兼前CEO彭安东在接受《哈佛商业评论》的采访时就提到了柯达变身“小而美”的“减法”转型策略。在其任期内，彭安东出售了医疗影像，并将所得资金用于数码研发和业务拓展，通过多项并购、耗资约25亿美元成立全球影像集团。

与柯达相同，2015年，诺基亚宣布以156亿欧元（约合166亿美元）的价格收购阿尔卡特-朗讯（下称“阿朗”）——凭借这一刷新了芬兰企业历史并购金额的交易，2014年全球排名第四的通信设备商诺基亚将位居前列的第三名收入囊中。

很多分析人士指出，此次并购并非“郎情妾意”的甜蜜联姻，更多基于无奈。

2014年，阿朗的营业额是159亿美元，诺基亚通信业务约为130亿美元，排名前两位的华为运营商收入大约310亿美元，爱立信是330亿美元，而中兴通讯运营商收入近百亿美元——前者难以望其项背，而后面又追兵紧逼正好用来形容诺基亚和阿朗的处境。

“对于诺基亚和阿朗来说，这是一笔关乎生死存亡的交易。但是，这笔交易真正的挑战还在于他们能否找到自己的未来增长点。”电信咨询公司Bengt Nordstrom创始人兼CEO本格特·诺德斯特罗姆（Bengt Nordstrom）指出。

资本市场对此次并购风险的担忧已经有所体现，有媒体就报道指出，并购消息公布以来，诺基亚股价下跌，投资者担心两家公司的整合流程，以及法国政府可能对诺基亚提出特别的要求——当年朗讯被收购后失败就与政府干预有着一定的关系。

在2015年财报中，诺基亚特别强调了两者合并所可能带来的成本节约的效果，可以通过理顺产品和服务的重叠部分，销售地区和网络的优化，制造、供应链等方面的合理化等手段来完成，并预估2018年的运营成本节约达到9亿欧元，但是，这背后所隐含的整合难度则“一言难尽”，从某种程度上来说，阿朗也是前车之鉴，2006年美国朗讯科技斥资收购法国阿尔卡特科技，合并后的阿朗，进行了数轮重组，中间亏损高达数十亿欧元，同时也裁撤了大量员工。

对于整合计划将如何推进，诺基亚表示涉及到业绩发布前的缄默期，尚无法做出回应。不过，抛开那些可能盘根错节的整合细节，即便从大环境来看，诺基亚也面临不小的挑战。“放小了看，这次合并对诺基亚和阿朗两方来说，确实可以补充各自短板。但如果放大了看，整个通讯产业已经呈现饱和的趋势，作为提供基础硬件和信息服务的通讯产业，实际上已经逐渐走向它生命周期的尾端。”小村资本合伙人梅晨斐指出。

可以对比的是，在全球五大通信厂商中占据榜首的华为也在不断加大终端消费市场的占比，其刚刚发布的年报显示，2015年全年营收608亿美元，运营商、企业、消费者业务三大业务收入分别占比59%、7%、33%，值得一提的是，消费者业务增长73%。

“即使在合并后预计的年营收265亿美元，也不能与华为已经实现的运营商业务收入抗衡，另一方面，如果整体通讯业务板块在萎缩，做强也并没有很大的意义，”梅晨斐表示对这次合并给诺基亚带来的业务“复兴”并不看好，“感觉只是做最后的挣扎而已。”

复兴赌注  5G标准和VR再创业

诺基亚正在试图呈现一个全新的形象：这个昔日的手机巨头在2016世界移动通信大会上“秀”出了应用5G网络驱动的无人驾驶和远程机器人，基于物联网技术的远程抄表；还推出了虚拟现实（VR）摄像平台Ozo——在诺基亚的未来商业图景中，已经没有手机的位置。

在分析师会议上，诺基亚CEO苏里就指出2016年会将大量的资源投向5G业务，强化在这个领域的领导力。从某种意义上来说，这也是“老诺基亚”的延续，就如中国政法大学知识产权法研究中心特约研究员李俊慧所言，诺基亚此前的技术优势自然有助于其抢占5G标准及专利高地；而对阿朗的并购也给诺基亚注入了新的创新想象，MWC现场十多个5G演示中8个演示来自贝尔实验室。

一方面是基于原有优势的排兵布阵，另一方面则开启“再创业”模式：VR就是其中的一个突破点。“5G和VR领域都属于前沿领域，诺基亚提前进入，早日布局能为后期的发展奠定坚实的市场基础。”中投顾问IT行业研究员王宁远认为诺基亚由此会掌控一定的市场“先机”。

北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家张利华也认为借助于诺基亚在全球协同研发方面的积累，以及很强的执行体系，VR虚拟现实、VI人工智能等新技术领域不失为一个品牌突围的机会。

不过，诺基亚是否能在目前巨头云集的VR竞技中脱颖而出还言之尚早：Google发布了低成本的VR设备Google Cardboard，微软发布了高端头戴式设备HoloLens；Facebook以20亿美元收购了Oculus Rift，而据报道，苹果也早已组建了“秘密研发部门”，并为此收购了数家公司。

起步并不算早的诺基亚选择了一条与众不同的路线，其技术部门总裁Ramzi Haidamus在接受媒体采访中就表示，诺基亚不应该效仿Oculus、Sony和HTC在近期集中扎堆进入头戴式VR设备市场。“这一市场确实十分诱人，但目前市场中有太多的竞争者，把精力投在与他们的商业斗争之中实在有些多余。”而诺基亚发布的Ozo 是一款专业级VR相机，主要的投放市场是好莱坞、传媒、广告等行业，售价约合人民币39.1万元。

“VR可能是继手机终端之后的下一代人机交互设备，站在诺基亚的角度，输了手机那场战争，要在下一场战争中赢回来，这决定了其在业务布局上一定会涉足VR领域。” 在小村资本合伙人梅晨斐看来，诺基亚的VR产品定位也是一种不得已的选择，“诺基亚选择专业级市场，并非一个主观的选择，更多是手里现有的差异化资源就只有这些（摄像头），所以选择了摄影这个主题。”

而另一方面，就像赛迪顾问互联网研究中心高级分析师门长晖所说的，目前VR只是完成了产品化，距离公司的财务贡献阶段还很远。从这个意义上来说，VR业务竞争本身还是一场资本的角逐， “就如诺基亚曾经失去市场领导者一样，目前市场主要手机品牌对VR的投入和关注，可能不会如诺基亚更加聚焦。” TNS北京公司总经理尚直虎指出，“如果能够利用这一点，快速建立全新的产业竞争能力，并创造独特的用户体验，诺基亚或许有机会反转。”

这似乎让人联想到同样在技术和市场更迭中措手不及的柯达前任董事长兼CEO彭安东的一个说法，他在《哈佛商业评论》的采访中就指出，颠覆是一个相对的术语，它是创新者的窘境，也是被颠覆者开拓的起点，上一代的被颠覆者只要坚持技术创新，即使原有业务无法继续，仍有可能成为相关行业或其他行业的颠覆者。

“巨头想在VR领域有所建树，一方面可以通过自己在VR领域多年的研发和技术积累，另一方面是通过资本层面的战略投资或收购快速布局。” 在梅晨斐看来，诺基亚在这两方面都不具有足够的优势， “让大公司保持创新的活力，永远是一件很难的事情。能够有公司最高层的理解和直接关注，能够有充足的研发经费持续支持，这两点缺一不可。”