第一是“消除自我(ego)”。自我，让你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一个真正的企业家那样，致力于开发具有价值的产品并试图传递其核心产品价值。消除自我，意味着你必须接受在短期内不能获得回报的事实。

第二点就是摒弃常规。那些凭直觉的人跟傻瓜没两样。直觉是没有用的，因为大多数人无法对未来做出正确的预测。这一点我们都很明确。

我们应该停止做某些事，过滤掉那些毫无意义的谈论。

大多数人所在的公司缺乏使上述两点并存的文化。如果你不够冷静，或是在你构建的产品中加入过多的个人看法，那你很难避免犯错，并且因为你不够客观，不明白周围所发生的事，所以很难在你所从事的领域有所提高。

我们需要不相信废话的人，更需要区分运气与实力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在谈论些什么。

不要在缺乏相关背景的情况下谈论某些事，因为这没用。你就像一个发送垃圾邮件的人，这令人同情，又摧毁了你们双方的互动体验。赶收手快吧！

不要提及低层次的抽象理念，这些理念可能会给你获得短期的投资回报，但它们却毫无意义。

不要一心关注那些不能给你带来长期回报的事情。

不要在我面前假装你真的明白自己在谈论什么，我宁可你说你不知道，甚至我愿意跟你一起去寻找解决问题的办法。

我不希望看到的就是这种只关注短期利益的文化，你在忽视相关背景的情况下开始工作，你得到的是快速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每个人开始谈论，“看看我做的这些，我觉得自己干了件不错的工作。”事实上你不是干了件不错的工作，你只是改变了众多变量中的一个。

我似乎是在给你们泼冷水啊。人们很少谈论产品核心价值，而大部分产品也确实没有产品价值，我确实相信这点。但我也相信很多产品是可以具有价值的。所以当你把上述两个重要结论放在一起时，你又会回到一个基本问题上，你真的知道自己在设计的是什么样的产品吗？为什么要设计这个产品？你真的知道如何设计出顾客感觉不需要但实际上又能真正为他们服务的产品吗？

“向不同的人展示你的产品价值，这才是重中之重”

我们在亚洲推出我们的产品时，我们组建了一个团队。我们曾经说过，“我们要国际化，我们要推广我们的产品，我们要去世界的各个角落。”

我们只在当地市场招聘当地人。我们曾经在日本雇佣一名工人，他说，“我们应该在产品简介中添加一些特别的元素，因为日本文化有所不同。”我问他,“那你会怎么做？”他说，“也许在简介中显示血型会更好一些。”

你可能会想，这有什么意义，是的，这对我们来说也许无关紧要，于他而言却不一样。所以我们做出了一些调整，因为我们与当地市场建立的联系还不够紧密。我们的这款产品还不足以跟这儿的人产生共鸣。你可能觉得，Facebook确实是有明确的产品价值呀，但在当时的日本，它是不具备产品价值的。

在一个既定的市场中对你的产品进行改造并赋予新的定义是需要勇气的。我们那样做了，我们突然明白过来，“天啦，不了解还真就是不了解啊。”每一个单独的市场，人们给出的反应是不一样的，他们的行为方式不同，说的语言也不同。

因此，关键的是，你所认为切实可行的方式也许并不适于任何人，你得去寻找某种认知框架，以帮助你对某些事情进行一些新的调整。这样，你的产品价值，才可能在不同的情境下为不同的人所认可所接受，而这，才是重中之重。

专注于一点，专注、专注

当Facebook的注册用户还不过是4500万时，我们就知道，我们将战胜MySpace，那时它们已经有1.15亿用户，即使如此，我们也毫不怀疑。因为我们知道我们在做对的事，我们清楚自己的干什么。在经过了大量的测试，大量的迭代后，猜猜我们发现了什么？要让每一个用户在10天里加上7个好友(7 Friends In Ten Days)，就是这样。想知道我们成功的秘诀吗？这就是。没有大家想的那么复杂。

现在我们有完整的团队，有数百名员工，我们成功将Facebook打造成了一款十亿用户的产品，而这一切，都不过基于这个简单的规律。我没法给你说那些复杂的大道理，我们行事的所有原则都是基于这一条简单得不能再简单的规律，正是这样一句简洁优雅的描述，帮助我们抓住了核心产品价值，定义了产品蕴含的意义，去交流，去网络中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基础上再重复这个过程。

我们的每一次问答，每一次全体会议，都是围绕着这样一句话去展开。我们也会去讨论Facebook的变现，讨论现在货币化平台的二三级构建怎么怎么样了。但是唯一核心的关注点还是那句话。因为我们将核心的产品价值转化成了这样一句目标明确可操作性强的话，公司的每一位成员便都非常明白自己要干什么。

再者我要谈谈，为什么从制定发展战略到各项具体事宜都投入大量精力是有问题的。每个团队中那个致力于公司发展的人需要有远见有能力，可以负责产品核心策略的制定。因为当你让自己的讨论上升到更高层次时，你要考虑的是整个公司运营的核心构架，比如股权如何分配、成本如何产生、如何关注焦点问题、雇佣谁或是开除谁。

但当你理解了核心产品价值时，你可以抓住关键点并不断地构建循环来展示产品价值，这是最重要、也是最理所应当的事。现在，我用这样的理念帮助一些公司，不论是转变思考方式的CEO们、还是认同这样理念的创始人都可以既持续又系统地考虑每一个遇到的问题，并获得成功，每一家公司都是如此。

当然，我也遇到过一些人，他们的问题多如牛毛。比如说，“嘿，我真的非常喜欢……”我遇到的这类人多少有点脑残，他们有勇无谋、喜欢蛮干还有一点暴力倾向。这再次提醒我，对于人来讲，目光长远是那么得重要，这一优点总能帮你更好地平衡企业文化的建立和员工工作能力的培养。好好珍惜已经获得的成果吧。因此，现在当你再次看到那些实现井喷式增长的，甚至已经上市，正在经历难以置信的困难，痛苦的转型、螺旋式衰减时，你应该意识到的是，这种局面并不是一个增长性的问题，即使从数据的角度来看的确是个增长性的问题。但这，实际上是一个关于产品价值和公司文化的问题。

短期前景的乐观又如何，如若你不想清楚最核心的问题一切都是徒劳。你还是要回到最最原始的那个点，去思考，人们到这来是干什么的，用户想要的那个"Aha Moment"到底是什么？为什么我们不能尽快满足他们？别和我讲要几天后才能给他们，这不靠谱；以小时计也不可以；以分计时算是底线了，但远远不够。你要想清楚如何才能及时的，在几秒甚至几毫秒间，准确地抓住人们的需求？这样你才会赢。

如果你没法知道是什么在优化着你在那么多时间里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他们所做的只不过是垃圾，在破坏互联网的价值。

为“招人”支点招

接近尾声了，我想说，我已经把自己最想跟大家分享的都倒出来了，也许你期望的是一堆公式之类的干货，但你真的必须深刻地理解我所说的。不要只是当一个毫不知所云的跟随者，你需要做的是仔细思考，聚力在核心价值上、分轻重缓急做事并找到和你一样如是思考的伙伴。这就是我们一开始雇佣员工的价值标准。

再次提醒，虽然听来有点疯狂，但还是要提醒各位CEO要把下面这些话记在笔记本上：即关于怎么招人。我们在招人这块还是颇有心得的。我把这招分享给我投资的每一家公司，并且在大多数公司这招都有用。这些在我看来是显而易见的，再明显不过的。但人们总还是在这些问题上栽跟头。

一个情商高、有自知之明、目标感强烈的人不会屈服于短期压力，对成功的执着会让他乐意做一切尝试；有进取心、求胜心的人会尊重他人但又不惧挑战权威。来一间高品质的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高个0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。这样的工作状态多变又富有活力。我们的员工只要不是想重创事业便会一直在这儿上班，他们在舒适的环境中工作或发现问题。要想改变，还真得要些勇气。

当那个日本小伙子走近我说，“嗨，我认