Chamath Palihapitiya是一个特别招恨的人，他做什么什么成。

Chamath Palihapitiya出身于斯里兰卡，六岁时随家人移居加拿大。1999年获得了滑铁卢大学电气工程学位，之后他进入投资银行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易员。2000年，他跟随他的女朋友移居加利福尼亚。

当时正值互联网开始繁荣，Palihapitiya以软件工程师的身份加入美国在线（AOL），并于2004晋升为美国在线的即时通讯部主管。2005年，他又从美国在线离职并加入梅菲尔德基金（Mayfield Fund），但就在几个月后，他又加入Facebook，主要的工作就是帮助公司增加用户。

加入之前Facebook遇到了增长瓶颈，但他离开时Facebook时已有七亿用户。但实际上，当Facebook只有4500万用户时，他就确定Facebook终将有一天会击败MySpace，那可是MySpace有1.5亿用户的时候。

2011年，Palihapitiya从Facebook辞职，拿到Tesla的Peter Thiel还有LinkedIn的Reid Hoffman的投资，创立名为“Social+Capital”的基金，转型成为风险投资家。

离开Facebook后，他买了Golden State Warriors金州勇士队的一部分股份，成为了partial owner.金州勇士队在今年的NBA总决赛中胜了骑士队夺取总冠军，这也是勇士队所有球员个人职业生涯里第一个总冠军。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功与失败到底都是因为什么，公司快速爆发时大家漫步云端，公司忽然遇到瓶颈或一落千丈时，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya显然不是这样的一个。他总是非常清楚自己在做什么，自己为什么要这样做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公开演讲，他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？

全文如下：

关于用户增长，“我们只是测量、测试，实验”

让我们来聊聊用户增长。每个人都来问这个事情，好像这是一个可以大谈特谈的事情。当然这也是所有人都想知道的事情，它像秘密一样扑朔迷离，好像我们是NSA(国家安全局)，做了些没有人知道的事情，或者我们和政府进行了某些幕后交易。胡说八道！我们只是做了三件看起来很笨的事情。同时我们自认没那么自知与骄傲，所以只是执着地持续地一遍又一遍地去做这些非常简单、单调的事情。而且发现了方向之后，我们会一直做到底，或者干脆不做。在这过程中从不怀疑自己。

我告诉人们，“你知道吗？我们只是统计大量数据、计算、测试、试验。”当然这句话省略了大量的细节，看似微不足道，但是在宏观的层面上，这确实就是我们做的所有事情。当我看到许多人把他们的产品裹上一层又一层的复杂的虚饰，试图让顾客相信他们的产品是如何地美妙而又智能，对此我感到震惊万分、难以置信。他们自以为做着最屌的事，比如“我他妈就是这样与众不同”或“我乘着坐旧金山Muni地铁”或“看，我的纯天然有机乌龙绿茶”或“看看我的破洞紧身牛仔裤”。

这就像是打磨自己。测试发现许多bug，反复修改却常常徒劳无功，甚至再次测试发现更多bug，而且你不得不狠心删掉那些没用的。这个过程并没有那么复杂。我浏览一个又一个APP，把自己淹没在APP的海洋中，我经常忍不住想问的是，“你真的花过哪怕几秒的时间去体验你的产品吗？”一个令人难以置信的事实是：大多数产品都缺乏足够的内部测试。

所以大多数人把用户增长过于复杂化了，好像只有做些非常规的事情才能带来增长。但这并不是增长的真正内涵，增长其实源自于纯粹而优雅地理解产品价值和消费者行为。当你用那些狗屁不通的东西把自己层层包裹起来时（这同时这是当今硅谷最大也是唯一的问题），你就被市场或者消费者扣分了。

问题是，我们现在处在巨大的长尾时代，有诸多开拓性的成功案例在前，每个人都面临着艰难抉择：第一个选择就是你做自己认为正确的事情，忽视外界给你的反馈；第二个选择是做你看到的，你能拿到投资的，以及别人告诉你的觉得非常有趣的事情。这种武断的二分法会毁掉一个产品，同时也摧毁人们的创造力。

无论你现在把手头的东西完成得多好，如果你的产品中没有一个明确的核心价值(core value),你一定会失败。所以现在最重要的就是，和你周围那些胡说八道、天花乱坠的人划清界限。

我们是如何让用户增长的呢？有一次，我们对某个架构毫无头绪。我有一个下属，当然现在我不会说他是谁，我曾经无数次想解雇这个木头。他跑过来跟我说，“Chanmath，易趣的架构怎么样？”易趣？那是2000年的事了。我问，“易趣，易趣个屁，我们能从易趣学什么呢？”他回答说，“我们可以用我们曾在易趣用过的那个架构”。结果，我们只稍稍在那个架构上做了些调整便成功了，然后我意识到，“天呐，当处理复杂麻烦的事物时，采用简单的方式可能会非常有效。”

当然我得承认，易趣是一个伟大公司，做得非常好。但因为易趣是一个不同的产品，所以我们做了一些微调。不过我们依旧秉承那个简单的原则：测量、测试，实验（measuring, testing, and trying things）。我们当时面临的最大风险就是，已经信任和使用我们产品的人也许会放弃用我们的产品。在指标层面上看，流失老客户听起来很糟糕，但是别忘了，我们正处在一个异常长尾的时代。

有传言说，你可以跟很多公司学习，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她实际上是个非常伟大的CEO。那人们为什么这么说呢？是因为惠普现在没有任何产品创新，那么难道他们的业绩增长是从土里冒出来的吗？不，当你追溯回去，你会发现，五六年前一个降低成本和优化收入结构的决定让他们的业绩仍在增长。所以你会明白，这就是长尾效应，一个决定需要如此长的反应期才能体现自己的价值。

同理，如果给自己的用户发垃圾邮件、欺骗他们的话，这些用户会渐渐远离我们。当然，这种远离不会立即显现，而是被分摊在了未来的三年或四年，特别是当你的竞争对手提供了更优异的产品时情况会更糟糕。我们在架构中确定的最重要事就是，拒绝病毒式传播，我们不做，不讨论，甚至不触碰。我不想看到任何涉及病毒式传播的企划，我连听都不想听。

别来那些虚的，先解决三个“how”

我最想关注的是三个最困难的问题，这同时也是每一个用户类产品都需要解决的问题：

如何吸引人们？(How to get people on the front door?)

如何最快让他们对产品有“哇啊!”的感受？(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？

如何高频率地传递出产品的核心价值？(How do you deliver core product value as often as possible?)

只有当这些都探讨清楚了，你才可以向我建议，你打算如何吸引更多的用户。这个顺序绝不能颠倒。在我看来，这是我们做的最明智的决定。

回顾过去，如何去理解这些规则，不管它体现的明确还是直观，也不管你所在的行业是不是经历过快速增长再跌入谷底，忽视这些原则的失败案例都屡见不鲜。正是因为你没有对所从事的行业做任何优化，所以你得到的只是最短和最直接的投资回报，这种方式绝不是让你构建具有价值产品的长久之计。

所以当你经历过这一切，你明白两件最重要的事：