你作为一家独立公司而提心吊胆的时候,其他人——我想到的是也有类似业务的马克·库班(Mark Cuban)——在1990年代的爆发式繁荣里赚了几十个亿到手里。你回看自己那个决定的时候会后悔么?
当时的互联网泡沫的形成有三种方式。其中之一就是做马克·库班做的事情——找一个安全港,在做沽出交易的同时,对售出做足够与之抗衡的对冲交易,再全身而退,哪怕你售出的东西在一周后的星期四就全然崩塌也没关系。纵观broadcast.com里的每一个成功故事,总有那么一些故事的结局没有这么美好。我好朋友创立的一家公司当时卖了一亿美元,但是当股票解禁的时候,收购方公司的全部股份才只卖了不到1000万美元。这是一种方式。另一种方式是做史蒂夫·凯斯做的事情——美国在线的市值疯狂增长的时候,通过和时代华纳合并,他实际上守住了这种增长。
▲ 2005 年,比尔·盖茨和格拉泽(貌似)将冰释前嫌。
第三种方式,也是我们走过的道路,就是继续保持独立。我们并没有顽固不化地坚持永不出售公司,但我们肯定也不会只想着把公司卖掉而不是继续经营它。我们当时处在很特别的处境里,除了泡沫破灭之外,我们还有一个打破常规的竞争者。对于没有卖掉公司这一点,我没有后悔:我的财务状况良好,我很幸运,所以也没什么好抱怨的。但说到在互联网泡沫破灭之后重建公司的过程,我的确有些后悔。我们当时做了很多从本质上讲算是机会主义的事情,而没有追随公司的本源、开发一个真正伟大的产品。我们做过的事情里不乏在商业上很成功的案例,我们做的还行,但我后悔的是没有做一个RealTimes,没有后退一步想想:“先把它是不是我们业务的延伸这一点抛开,我们到底能解决哪些关键问题?”
Rhapsody的问世在流媒体音乐领域是非常早的,但是它却没能保持领先优势。为什么会这样?
我们开始得太早了。流媒体统治着当下,而且用户也意识到“获取”比“拥有”更重要。我们知道它大概会在1999或者2000年的时候问世,但我们以为市场培育的过程只要5年,但事实上它用了15年。是的,我们可能更像是安飞士(Avis)而不是赫兹租车(Hertz),但是我们250万的注册用户也不是呆瓜。我们是不是在建立品牌辨识度方面比Pandora或者Spotify做得更好呢?没有,我们还能做得更好。但Spotify很可能是花了10多亿美元才到了今天这样一个位置,而我们花钱的效率可能更高一些。我想当行业老大吗?当然想了。
最后再多问几个问题——你和一些巨头都有很密切的联系,所以我们一个一个来吧,第一个是苹果公司。
对于史蒂夫时代和后史蒂夫时代苹果公司所发生的变革,我都怀着非常深的敬意。如果你想打造伟大的产品,那么苹果公司是典范中的典范,伟大的产品不但能找到属于自己的公司,而且能找到属于自己的市场。苹果公司的产品过去是小众产品,但现在有了iPhone和iPad,它们已经成为了奠定基础的产品。
你和乔布斯的关系怎么样?
这么多年来,我们可能见过8到10次。很显然,他很聪明,也很无情。他的现实扭曲力场有一个问题,就是他对自己说的东西的相信程度,或者不相信程度,但这也让它成为了一个很有意思的故事。对于这一点,就算是那些比我更熟悉乔布斯的人都说不准。
说说Google 吧。
因为从很多方面讲,Google都很像微软,所以我发现和它合作起来很自然。有很多超级坚定的技术派都觉得,作为坚定的技术派,他们有一种可以接管世界的天生能力,而只要你看清楚他们身上的这一特征,就能和他们一起做很多事情。在8到9年的时间里,我们售出了10多亿份Google的软件,因为靠着RealPlayer,我们有非常可靠的PC发售渠道。所以我们对他们是有价值的——渠道价值,而他们对我们来说也有价值——他们有钱。
再来一个:你的前东家比尔·盖茨。
他是和我共事过的最有才华、最坚定的技术派之一,我和他一起亲密共事了10年。现在我和他没太多交集了。我们两家公司闹诉讼的时候,他把这事儿搞成了个人恩怨。那个时候的微软觉得,全世界任何可能做成平台的公司都会威胁到它。但我觉得,比尔和梅琳达基金会为全球健康事业所做的事情是非同寻常的。我祝他们一切顺利。
本文来源:不详 作者:佚名