在腾讯2010年12月正式公布开放平台转型策略后，一名腾讯中层员工在私下里对《第一财经周刊》透露：开放战略并不意味着腾讯将放过360一马。但不管从哪个方向看(监管部门要求、公众形象，未来发展需要)，开放都是一个更好的选择，腾讯将以开放去赢得战争。

Q+发布前，即时通讯产品部总经理殷宇的一封内部电子邮件透露了Q+的野心：这是一个具备社交属性的应用程序平台，用户可以把他们下载的程序分享给好友。

这款形似虚拟桌面的QQ客户端，本质上是一个在线应用程序商店(App Store)。它基于你的电脑和操作系统，让你通过桌面下载各种腾讯和第三方开发者提供的应用程序，就像你在iPhone和Android手机上下载程序那样。至少在中国这种大多数人迄今依赖Windows操作系统、懒得通过更复杂的渠道获得软件应用的现实环境里，它或许能改变人们在电脑上获得和使用软件的方式。

而在用户规模之外，社交关系是Q+打击360安全桌面的最重要筹码—在手机上，人们很难同时共享一款或几款他们喜欢的应用程序。而 “Q+”一方面是腾讯的桌面应用程序商店，一方面也是QQ用户通讯、社交和共享内容的平台—你下载的一款游戏可以很容易地被好友列表名单中的某人发现，进而变成两个人的共同财产，它像极了Facebook站内的Share(分享)功能。

“Q+是一个全新的概念。360安全桌面只是一个‘全屏版hao123’，实质上还是导航;而Q+却有账号体系、有消息推送体制，并且会加入社交元素。”马化腾对《第一财经周刊》说。

这正是腾讯在劲敌挑衅下应激性的产物。更戏剧性的是：腾讯与360都宣布成为中国互联网开发者和用户的“第三方开放平台”—这意味着两者的竞争从相互劫持，进化到了以开放为名的商业竞争。

对中国的互联网行业来说，这是一个更阳光的举动。对用户、开发者和互联网创业团队来说，这也意味着更多选择。

腾讯战略发展部最近曝光度大增。作为横向支持腾讯各业务体系和产品线，为其发展提供战略建议和参考的职能部门，战略发展部在腾讯开放转型的过程中发挥着内部协调作用。6月15日，腾讯将在北京召开面向合作伙伴、业内意见领袖和媒体的开放平台大会。届时腾讯将宣布彻底开放旗下八大业务体系的全部产品，也需要展示目前各个业务体系的开放进度。

情况变得复杂且热闹起来：近20个不同的事业部和产品线为了争取在大会上展示自己的开放力度和行动争抢起来。它们都想得到在大会上主题演讲的机会，甚至为了会场外展台面积大小和位置邮件往来纷争不止。

就这样，腾讯突然变成了一家言必称开放的公司，这种激烈的变革导致了筹备期的混乱：从QQ客户端到QQ空间、互动娱乐，再到微博、无线、搜索、QQ邮箱、QQ浏览器、财付通和拍拍……各业务体系、事业部和产品线纷纷表示要构建自己的“开放平台”。一时间，腾讯内部的开放平台超过20个—甚至像“QQ音乐”这种附属性极强的产品，也迫不及待地宣布要构建“腾讯音乐开放平台”。

而且，这些大小开放平台的开放程度与界面都相当零乱：当你在“QQ空间开放平台”登录ID，注册相关信息和个人设置后，转移到腾讯微博或拍拍开放平台仍需要完全不同的注册和登录设置—也就是说，宣布开放的腾讯业务平台，却在使用不一样的语言、界面与用户和开发者沟通。

事实上，被外界视为坚不可摧的互联网霸主腾讯，内部一直维系着近似“联邦制”的运作：在统一的运营支持系统和平台研发系统下，几大业务体系各自独立运营，可以根据自身的要求在统一的运营和研发系统下获得其它业务体系和产品的资源和数据，完善自己的产品—比如QQ邮箱的开发团队可以直接获得QQ客户端用户年龄、好友列表、所在地区、职业与教育背景等数据信息，并把这些数据呈现在QQ邮箱的联系人列表中。

但它的负面效应是：每个业务体系和产品线都认为自己是最重要的。在朋友、游戏、搜索、音乐和微博等产品线上，一款产品由不同部门争夺、甚至不同部门独立开发同类产品的情况都时有发生。比如腾讯内部，智能手机版的QQ客户端开发被无线业务部门掌控着，到了iPadQQ客户端开发出来的时候，便被即时通讯部门抢回去了。而最近热门的捆绑手机通讯录的与Kik聊天工具近似的腾讯“微信”，从任何角度都应该是无线业务事业部的管辖范畴，经过一番激烈的博弈，最后竟然被转到负责QQ邮箱的产品团队。

正是这种“联邦制”的松散管理，造成了开放平台内部的 混乱。它甚至超越了目前腾讯内部的最大共识底线：由于在开放环境下可以接入其它公司甚至竞争对手的服务，无线部门提出设想：在手机支付上采用淘宝旗下的支付宝作为支付工具，而并非腾讯自己的开放支付平台财付通。

而财付通为各大航空公司、旅游公司和在线票务公司提供的线上代理和支付业务，合作伙伴的“接口”也只能在QQ客户端左侧QQ钱包插件里的某个入口找到，没有更多的展示空间—理由是QQ客户端、QQ空间和其它的平台上资源太紧张了。

以马化腾为首的腾讯高管层对此的态度耐人寻味。比起对产品细节和体验近乎执拗的关注与痴迷，马化腾并非强势管理者。在开放的问题上，尽管他在较早看到了 Facebook和Zynga通过向第三方开发者开放取得的成功，也试图在腾讯内部通过QQ空间入手推动第三方开放，但一些部门和中层负责人担心因过度开放损失收入，一直推诿应付，而马化腾也并不勉强。对不同产品线争夺公司内部资源甚至抢产品主导权的现象，他也只是观察，几乎不主动干预。

“在腾讯内部，很多产品都在争抢QQ客户端的推广资源。很多内部产品，做得不好的，比如QQ校园，微博之前的滔滔，都曾在客户端上强行推广过，但效果也并不好。”马化腾对《第一财经周刊》承认，但他并不愿意亲自调配。

而现在，开放也成了一个提升内部管理能力的契机。公司高管、中层总监和基层经理与员工们第一次心照不宣地就开放立场达成了共识。尤其对各个业务体系来说，支持开放就意味着占据了先机、资源和最高决策层的重视。

马化腾也不得不出面。在他的亲自圈定下，即时通讯、社区、游戏、无线和微博等几大开放平台将作为重点，在6月中旬即将召开的开放平台大会上由产品负责人重点陈述其各自的开放战略，其余诸如WebQQ、邮箱、拍拍和财付通等事业部暂时不做重点推广。

而对开放平台入口繁杂、政出多门的现状,腾讯专门组建了一个委员会处理统一接口问题。“成员来自无线、互联网、Q+和微博等核心业务部门，层级都还比较高，把所有对外开放的业务部门的接口统一协调起来，一边运转一边磨合，”马化腾对《第一财经周刊》说。据悉，这个委员会是模仿全球著名通信设备商思科公司的战略委员会设置，用来协调不同复杂业务部门之间的资源和关系。去年12月，腾讯高管还曾专门前往美国加州圣何塞思科总部考察相关事宜。

这是12年以来腾讯第一次建立类似“中央级”的协调性管理机构，在开放的旗号下，它终于更像一家真正意义上的“大公司”了。

2011年5月的一天晚上，腾讯微博开放平台的维护人员突然注意到一家通过腾讯微博API提交程序的开发者出现“异常”举动：大量微博用户在毫不知情的前提下被动“收听”(关注)了这款应用程序。相关负责人立刻意识到这是开发者设置的陷阱：这款程序在用流氓的方式推广。而且时间点很巧妙—晚上通常是各大网站和平台监控力度相对薄弱的时间段。

几分钟后，这款程序被腾讯微博封禁。紧接着，该程序的开发者发现，自己在腾讯微博开放平台上的权限层级被降低了。为此，他不得不与开放平台负责人反复沟通和解释。但它必须重新达到一定要求，才能被恢复原有的开发权限层级。

它体现了腾讯开发者平台服务的雷厉风行，以及对用户体验的关注。相比Facebook上一些程序直至爆出重大安全或欺诈隐患才被清除，腾讯的反应的确是迅速—当然，这也是在中国运营互联网公司必须具备的敏感性和执行力。

就国内范围而言，腾讯与第三方开发者的沟通与管理机制堪称规范与科学。腾讯游戏开放商华娱无线CEO潘榆文对《第一财经周刊》表示：腾讯的回款帐期和用户数据披露都相当规范，一款游戏有多少用户，赚了多少钱都会完整地呈现给开发者，不会像一些国内开放平台那样有所隐瞒和涂饰。此外，在与开发者分享促进游戏改进的事项上，比如游戏测试、热门市场和游戏市场空白等，沟通反馈的速度也很快。

但它也从另一个层面体现了腾讯对第三方开发者的态度：评估体系层级分明、考核标准严格繁复，管控细致入微—事实上，从多年前腾讯引入内容提供商(CP)为其进行游戏和增值服务组件开发以来，这种针对CP的考核与管理体系就在不断地完善与丰富。

一名在QQ游戏开放平台上做到每月百万元人民币收入的开发者私下对《第一财经周刊》抱怨：比起Facebook、苹果App Store和诺基亚应用程序商店相对标准化与统一化的审核评估，腾讯的评估与考核体系太复杂了。它根本不像一个开放平台制定的规则，倒像是中国移动对 SP(服务提供商)和CP(内容提供商)的打分与考评体系，甚至更严格。

而在腾讯内部，对第三方开发者的考核与管理体系与腾讯之前对CP并没有严格的区分。也就是说，在腾讯看来，开发者就相当于是内容提供商，而合作就是管理。

也许这并不新鲜。直到今天，腾讯仍是中国移动最大的SP。而电信运营商一手建立的SP与CP服务体系，正是在其封闭的通信网内维持源源不断增值服务收入的根本。

“腾讯在管控方面的执行力通常都比开放的执行力强，已经成了惯性，”一名资深腾讯员工私下里开玩笑道。

尽管内部人人言必称开放，可实际针对第三方开发者的态度仍异常谨慎。在QQ空间、腾讯朋友和腾讯微博等平台上，一般初次接触的开发者，腾讯只会提供 Beta版的开发环境和有限的API接口。而随着合作的深入、应用程序用户数量的提升和磨合度的改善，腾讯不断地通过评估分数调整合作层级，每升一层就意味着开发者开发权限、读取用户数据权限和API接口数量的提升。