而与迅雷、暴风影音、PPS等其他采用“Freemium”模式的互联网企业相比，服务种类数量众多以及各产品在流量、品牌和服务细分方面的互相支持，是腾讯能运营得更为出色的原因所在。前者由于服务种类有限，没有包围用户的多种客户端，只能采取在免费版插入广告、付费取消广告这种人为设置、破坏体验的方式，来区分免费用户和付费用户—QQ即时通讯软件也有广告，但并不依赖于广告，数量也少得多。相较之下，迅雷的免费用户则要忍受大量的广告和捆绑服务，并在“高速下载”及“离线下载”等核心功能上受到严重限制。

同时，“Freemium”模式要运转起来的关键资源能力—“服务种类的数量”，也为腾讯日后的战略扩张种下了基因。它迫使腾讯不断进入新领域，以巩固其细分基础，扩大运营优势，甚至包括音乐、博客等这些难以独自盈利的产品领域：绿钻服务使得腾讯音乐成为全国唯一一个运营正版音乐而能独立盈利的音乐播放器；黄钻服务让QQ空间成为全球第一大博客的同时实现独立盈利，而黄钻的特权之一虚拟形象，本是基于QQ即时通讯软件的一项服务；蓝钻服务让QQ休闲游戏在打败联众之余，还成为公司的盈利来源之一。

产品线之间的特权交叉渗透，使得腾讯在设计“Freemium”模式时游刃有余。而产品间的交叉推荐，又让新产品的用户数很快能达到“关键数量”。这让腾讯在进入很多新领域的时候，能很快度过“烧钱阶段”，避免了它们在集团中长期处于“成本中心”的尴尬地位。而百度、新浪等互联网企业在推行新的战略行为时，通常商业模式并不会迅速跟进。

至此，在“亿级用户”的基础上，腾讯通过合作分成模式、销售虚拟商品模式以及“多数人免费，少数人收费”的“Freemium”模式三朵金花，将向用户直接收费的“流量-变现”思路切实落地。

依靠这三类逐渐成型的商业模式，2004年腾讯税后净利润达到了4.5亿元，并成功在香港联交所上市。此时，从内部看，腾讯用户数已突破3亿并仍在加速成长；上市融资加上多年盈利积累，腾讯拥有了雄厚的资金实力。而从外部看，网络用户人数仍在高速成长，宽带正在普及，互联网对传统产业的改造程度逐步深入。上市后不久，马化腾提出了打造“一站式在线生活”的战略目标，尝试将用户的线下时间和行为搬上网，并推出更多的服务，尽可能地占据用户的在线时间。

布局门户、游戏、博客

在“做互联网的水和电”的愿景之下，腾讯实施了清晰的战略扩张，以自有产品进入互联网一切可以进入的领域，再通过强势的渠道资源、品牌效应和良好的用户体验来迅速扩大市场份额。业务多元化虽激进，但并未轻易“跨界”。门户、游戏、博客……多个业务版块不仅实现独立盈利，且产品矩阵各司其职，包括占据入口、流量引导、货币化、加强品牌、探索业务等，产品间的交叉支持效应突出。到2009年，QQ即时通讯软件活跃用户突破6亿，腾讯也成长为市值中国第一、全球第三的互联网巨头企业。

此时，围绕着QQ这棵“插根扁担都能开花”的摇钱树的故事才刚刚开始。稍作观察便可发现，SP业务、虚拟商品销售、“Freemium”服务三类商业模式的市场空间相对有限，而娱乐、广告、电子商务则和网民的基本需求更为贴近，也是真正可能成长出巨头的领域。如果止步于直接向用户收费，腾讯很快就会碰到增长的天花板。在2004年上市前后，再度围绕海量用户，腾讯布下了几颗关键的战略棋子。

把持互联网入口门户

首先，海量用户、超长在线时长、频繁交互和高关注度等元素，自然会让人联想到将客户从交易对象转变为“注意力资源”，以及以此为基础的“挟用户以令广告主”的媒体模式。但腾讯以QQ为基础推行这一方式存在明显的弊端。QQ的客户端面板界面面积小，若干个聊天窗口，可以放置广告的位置很少，如强行在小空间放置大量广告，必然会破坏用户体验。

而要运营媒体模式，门户网站是最佳的展示方式。腾讯在2001年左右开始拥有自己的门户网站，当时的域名是www.tencent.com，访问量和推广力度一直远远落后于三大门户。2003年，腾讯买下域名，并更名为www.qq.com，但起步已明显较晚。

但后来的发展经历，又一次体现出了当时互联网“内容重复、流量稀缺、入口为王”的产业格局特征。凭借强大的资金实力，腾讯很快在门户内容质量和访问体验上不亚于三大门户，并不断通过旗下客户端的微首页、弹窗、聊天窗口提示和新闻推送的方法，来推荐自家门户网站。在当时的互联网上，聊天、打游戏的“低端”用户数量，远远高于看新闻的“精英”用户数量。而门户网站的黏性又远远比不上聊天工具这样有社会关系的客户端，用户迁移成本非常低。加之门户网站间的差异性相当弱，从高地攻击低处的腾讯很快切入了门户网站行业。2004年，在访问量上，腾讯和三大门户并驾齐驱，并在随后不久超越三大门户，直至今日，其门户网站在Alexa上中国网站中排名第二，仅次于百度。门户业务的成功，奠定了腾讯媒体模式的基础。

在门户网站这个最大的媒体资源上取得突破后，腾讯又在地方门户、垂直门户、微博、视频、客户端广告、搜索等媒体形式上发力，并开始整合旗下产品的媒体资源。依靠QQ即时通讯软件的流量引导，腾讯很快让门户访问量突破了“关键数量”，得以成功进入“互联网媒体”。经过多年培养，以门户为主的“互联网媒体”已经有了清晰的商业模式，门户业务很快实现独立盈利。腾讯不仅又掌握了一种流量变现的方式，更获得了门户网站这个重要的互联网入口。

出击网络游戏

腾讯布局的第二颗棋子是网络游戏（图7）。网络游戏以其广泛的受众人群，强付费意愿和极高的ARPU，已经成为今日互联网行业最广泛使用的变现方法。腾讯当然不会忽视游戏这个巨大的市场，但擅长客户端的腾讯还是选择了一条稳妥的道路。

2003年，腾讯推出QQ游戏客户端试水休闲游戏市场，并很快通过弹窗和门户推广的方式，超过了市场份额第一的联众。同时结合“Freemium”蓝钻会员和“虚拟商品销售”的商业模式，在休闲游戏扩大用户的基础上，逐步实现盈利。2004年8月，QQ游戏同时在线人数就已经达到了62万人，成为第一大休闲游戏门户。

2004-2007年，腾讯陆续推出了“QQ幻想”、“QQ宠物”、“QQ音速”、“QQ三国”等游戏，逐步从休闲游戏延伸至大型网络游戏和竞技游戏等对抗性更激烈、付费意愿更强、价值空间更大的领域。并通过代理、自研、收购的方式进一步推出了大批游戏，为日后盈利能力的腾飞打下了重要的基础。

在游戏这个行业的关键竞争要素里，决定