诞生15年，QQ全球用户近8亿，而面世仅两年多的微信，却已在全球招揽了3亿多用户。腾讯这只凶猛的企鹅不仅试图凭借微信挑战运营商和颠覆旧规则，更是获得了互联网及移动互联网领域的更多话语权和产业掌控力。

不“微”的微信的身后，站着的是这样一只企鹅：2004年初上市时市值仅数十亿美元，迄今市值逾千亿美元，在全球互联网公司中，仅次于谷歌和亚马逊；以营收数据来看，从2004年的11.4亿元到2012年的438.9亿元，年复合增长高达158%；2003年，腾讯试水休闲游戏业务，较国内最早投入游戏行业的盛大等企业整整晚了两年，但目前腾讯在游戏行业的市场份额接近50%，一家独大，是盛大的六倍有余。

这一切，腾讯究竟如何做到？

从一款颇受欢迎的免费产品开始，腾讯积累的核心资源，即“高数量，高活跃度，高互动频率的用户”，是其逐步实现“做互联网的水和电”愿景的根基所在。纵观腾讯的发展历史，虽然产品形态多样，但战略上一直以相关多元化及扩张战略为主，且顶层设计的逻辑始终一致。各项业务的商业模式虽有着不同的定位、业务系统、盈利模式和现金流结构，但共用的核心资源能力都是流量的聚集和分发，然后再各自以不同的形式实现货币化。游戏、门户、音乐、博客，再到如今的微信，无不如是。正是因为腾讯在顶层设计上的成功，才使其总是能够后发先至，并最终实现革命性突破。

微信的商业化已然在路上，而一边发力移动端，一边打造“全产业链开放平台”的“帝”企鹅日后还将如何验证其顶层设计的巨大创新力？

2013年9月3日，腾讯以421.2港元/股收盘，总市值达7799亿港元，中国互联网公司市值首次突破1000亿美元。按当天的汇率牌价折算，在全球互联网公司中，腾讯的市值仅次于谷歌的3000亿美元和亚马逊的1360亿美元。并且，就在市值破千亿美元的当天，马化腾又联手搜狐张朝阳，以4.48亿美元外加搜搜等资产购得搜狗36.5%的股权，将同为竞购方的360和百度两位老对手再度击退。

从8月5日微信5.0版本推出，腾讯的股价就开始了一路飙升，屡创新高。从市值6000亿港元到7000亿港元，腾讯这只“凶猛”的企鹅，前后只用了50天时间。而2004年6月其在香港联交所上市时，发行价不过3.7港元/股，市值数十亿港元。这家1998年成立、以一款免费的即时通讯软件起家的小企业，经过14个年头的发展，已经成为年营收超过70亿美元的互联网巨头（图1、2、3）。

微信的出现不仅让腾讯集投资者和业内人士的万千瞩目于一身，更是肩负起了挑战运营商和颠覆旧规则的重任。微信的高速成长和高黏性，让许多行业面临被挑战甚至被颠覆的可能。究竟如何理解微信这款产品的发展轨迹，继而推断其发展方向？仅从单一产品的角度并不能完全解读，必须要将微信放在腾讯公司的大背景下，结合其顶层设计的逻辑和整体架构，才能尝试解答微信何以诞生、在腾讯庞大的产品体系中所处的地位、未来如何商业化以及会给移动互联网生态带来哪些变化等一系列问题。

“流量变现”的实践者

从时间维度来看，腾讯几乎经历了中国互联网发展的每个重要阶段，而且和百度、阿里巴巴围绕各自主业运营的做法不同，腾讯几乎没有漏掉任何一个关键节点，包括SP服务、门户、电商、搜索、网络游戏、视频、SNS、移动互联网。同时，腾讯以“做互联网的水和电”为口号，提供了近千种互联网产品和服务，几乎涉及互联网的每个领域，而各个业务单元的商业模式也不尽相同。

普通用户对腾讯的认识或许仍停留在QQ即时聊天工具上，但这个好用的即时通讯工具，绝大部分用户却没有花一分钱来使用它。而且腾讯还提供了众多其他的产品和内容，例如微信、QQ音乐、QQ门户等。一个互联网用户，完全可以免费利用腾讯的产品来满足大部分的在线生活需求。而腾讯则依赖超过2万名员工以及庞大的服务器群，来提供这些产品和服务，运营成本并不低。那么，腾讯是如何一步步通过这些成本不低的免费工具，来打造一个年营收超过70亿美元的互联网企业？QQ又是如何盈利的呢？

自从互联网企业的鼻祖雅虎开了服务免费的“好头”以后，“烧钱赚流量”和“流量变现”就成为了横亘在所有互联网企业面前的难题。成功的互联网企业，无一不是打通了这条通路，找到了一个广阔的价值空间以及高效率的变现方式。那种想当然的认为只要有了流量就不愁商业模式的观点，是将复杂问题简单化了。别忘了Netscape、My Space、开心网、51.com，包括QQ曾经的模仿对象ICQ等无数曾经辉煌的互联网企业，都一度坐拥巨大流量，却因为战略失误，或没有商业模式来变现，只能“捧着金饭碗饿死”。

就连Facebook这样用户数超过10亿、访问量一度超过谷歌的明星，也因为流量变现效率不高，而在上市后股价连跌不止。如何获得流量（战略选择）和流量的变现效率（商业模式），能在很大程度上影响互联网企业的盈利能力和市值表现。回顾腾讯的发展历程，可以发现它对“流量变现”这个难题，交上了一份相当出色的答卷。

生存之困

在模仿的基础上结合用户体验开展“微创新”，是腾讯在草根时代摸索出的成功经验，也成为其日后运营产品的哲学观，即“先求有，再求好”。而早期长达数年“用户数增长，没有商业模式”的经历，也让之后的腾讯在进入新领域时并不急于商业化，这点在微博和微信的经营上都体现出来。

1998年，软件工程师马化腾模仿以色列即时通讯软件ICQ，开发了中文版的OICQ，并和友人一起创立了腾讯。虽然是模仿，但OICQ还是进行了一些适应中国用户使用习惯的“微创新”。同时期，中国互联网用户人数进入爆发期。内外部因素的结合，使得OICQ的用户数量增长迅猛。1999年2月首次上线后，两个月内注册用户就达到了20万，到11月时，用户数已经突破百万。

这个成绩在让创业者惊喜的同时，也带来了烦恼：如何盈利？从产业格局的角度分析，市场上同类型的即时通讯产品有数十款，且本身技术含量不高，准入门槛低；用户关系网尚未建立，用户迁移成本低、议价能力强；用户没有支付习惯，且支付方式也不成熟。在当时的市场环境下，OICQ根本无法向用户收费。商业模式的缺位让企业找不到盈利之门，但猛增的服务器成本、带宽成本和人力成本却随着高速增长的用户数实实在在地发生。企业何以为继？

最开始，在没有实体产品的前提下，腾讯曾尝试出售虚拟商品，最先想到的是出售靓号。但这种商业模式价值空间有限，无法匹配高速成长所带来的成本支出。同时过度依赖出售号码的商业模式会严重破坏用户体验，使得完全免费的竞争对手更容易吸引用户，从而动摇即时聊天软件的价值基础—用户数量。这时，创始团队成员只能靠着替电信运营商做一些短期项目来贴补。

2001年，因为和ICQ知识产权诉讼而更名的QQ，注册用户已达5000万，但仍未找到合适的商业模式。在这种境况下，创业团队甚至动起了出售公司的念头。此前，QQ的模仿对象，同样没有商业模式的ICQ，被AOL以4亿美元收购。考虑到QQ在中国市场的先发优势，虽然